Cuando ves de cerca a Corinna te das cuenta de que es como los Alpes, un desafío.
Carlota Casiraghi en el Festival de Cannes, el pasado mayo. Anthony GhnassiaGetty Images
Nos ha sorprendido a todos el comunicado de los abogados de Carlota Casiraghi desmintiendo rotundamente la separación
entre ella y el padre de su segundo hijo. Noticia, ahora falsa, de la
que escribimos la semana pasada guiados por nuestra preocupación por
Carlota y por Mónaco. Los hemos visto crecer, además ella me saludó de
esa manera inolvidable aquella noche en el Thyssen, son muchas razones
para que nos alegremos de que la separación era un rumor infundado. Pero igual me preocupó la carta que le escribió el excomisario Villarejo al presidente Sánchez,
reconociéndose ansioso por salir de prisión y amenazando con ocasionar
la desestabilización “de las más altas instituciones del Estado”. Por un
momento, Villarejo me recordó a Lex Luthor, ese malísimo archienemigo
de Superman que poseía todas las cualidades entre la demencia y la
lógica con las que Marvel envuelve a sus mejores malhechores. Pero
también pensé en Pedro Sánchez, que ya tiene tanto lío y ahora tiene que agregar a Villarejo
y su argumento de que todo lo que hizo, y ganó, fue por y para el país. “Siempre he pensado que un hombre no es un hombre si no defiende a su
país”, escribe en un rapto casi napoleónico. Releyendo la misiva,
Villarejo luce como el primero de los llamados presos vips que se
muestra ofendido por su situación y se rebela. Esperemos que su ejemplo
no cunda y la presidencia no se vea envuelta en una relación epistolar
con Bárcenas, González, Rato, Urdangarin o Zaplana. La diferencia de Villarejo con otros presos es ese archivo de más de un
millón de notas sobre un número ignoto de personalidades. Imagino que
estoy entre ellos porque si no me va a dar algo. Y aunque no le envidio
lo de estar en prisión, sí que me habría gustado tener esa agenda tan
prometedora y tan repleta de vips. ¡Eso es una agenda! Desde que el
pequeño Nicolás hasta la princesa Corinna, todo por la patria. Lo que le
falló a Villarejo, quizás por una educación machista, fue creer que la princesa Corinna,
por ejemplo, no iba a ser más lista que él. Es que muchos hombres de su
generación no pueden creer que una mujer guapa pueda estar a su altura. Cuando ves de muy cerca a Corinna, como me pasó a mí en el 2014 en
Miami, te das cuenta de que es como los Alpes, un desafío. Bella. Fría.
Peligrosa. Intuyes que lo que se queda entre sus valles solo se descubre
con el deshielo.
El rey de Malasia, Mohamed V, en Kuala Lumpur, el pasado julio. MOHD RASFANAFP/Getty Images
Ahora todo está bien en Mónaco.
Pero no así en Malasia, que también
es una monarquía, pero rotatoria, y federal, de manera que cada cinco
años se elige a un rey diferente para que todas las poblaciones del país
estén representadas.
Resulta una solución innovadora que podría
estudiar José Antonio Zarzalejos.
Es una monarquía electoral que, como
todas las otras monarquías del mundo, funciona bastante bien hasta que
el amor se interpone. El actual monarca, Mohamed V de Kelantan, se ha enamorado y casado con una modelo rusa, Oksana Voevodina,
que ostenta el título de Miss Moscú 2015.
Con ese título, ese
matrimonio ha generado recelos y cierta amenaza sobre la feliz monarquía
rotatoria.
Por supuesto se ha señalado a Oksana como la causante, porque la
integración como reina de Malasia no cuajaba.
Lo que se puede traducir
en que mandaba mucho, un poco como le pasa a Meghan Markle. Imagino que
al disponer de menos tiempo de reinado la integración debería haber sido
más rápida.
Pero no pudo ser.
Asumo estas noticias en la antigua ciudad de Pompeya. Un sueño hecho
realidad, desde los ocho años quise pisar Pompeya. De ella me atrae
todo: su perfecta urbanidad con gimnasios, termas y tiendas. Y también
un lupanar donde se exhibían, como un catálogo, todas las posturas
eróticas en oferta. Estaba allí, de pie, en lo que fuera su
Ayuntamiento, rodeado de columnas rotas, pensando en Carlota, Villarejo y
el Rey emérito cuando una hoja de The New York Times voló
hacia mis pies. Informaba de que los estudios sobre los cantos de las
ballenas se han vuelto más fiables y, por eso, es posible confirmar que
las ballenas jorobadas cantan para seducir a su amante. Al analizar las
grabaciones han descifrado su lenguaje. O sea, conversaciones. Antiguas y
recientes conversaciones que ahora salen a la luz.
El intento de compra de la finca El Palomar por uno de los hijos del diestro fallecido Sebastián Palomo Linares a sus actuales propietarios, los hermanos Lozano (Pablo, José Luis y Eduardo), parece que ha abierto un nuevo enfrentamiento entre los tres descendientes
del torero, Sebastián, Miguel y Andrés, que no mantienen buenas
relaciones entre ellos, como ya se puso de manifiesto en el entierro de
su padre, fallecido el 24 de abril de 2017. Al parecer, Miguel, el hijo mediano –un
exitoso empresario inmobiliario– habría decidido comprar la finca que
su padre adquirió en 1981 y que años más tarde se vio obligado a vender a
los hermanos Lozano –ganaderos, empresarios, apoderados taurinos y
protectores del torero desde sus inicios– para hacer frente a los
embargos de dos entidades bancarias y de la Agencia Tributaria. No
obstante, el torero y su familia mantuvieron allí su residencia por
deferencia de los nuevos propietarios, por lo que El Palomar –que consta
de 72 hectáreas de terreno y una vivienda de 1.335 metros cuadrado,
situada a 60 kilómetros de Madrid, entre Seseña y Aranjuez– forma parte
sustancial de la vida de los tres hermanos.
La venta de la finca ha sido confirmada por los hermanos Lozano,
dueños desde 1997, pero esta herencia sentimental se ha convertido en un
nuevo motivo de guerra entre los vástagos de Palomo Linares. Se desconoce el precio de la transacción, pero se ha publicado que
podría rondar los cuatro millones de euros. Antes de que la operación se
hiciera efectiva por Miguel Palomo, los otros dos hermanos habrían
comprado el 70% entre ambos. No está claro, entonces, si el problema ha
surgido ante un fallido intento de recompra por parte de Miguel a sus
hermanos, que podrían haber elevado sus pretensiones económicas. Sea como fuere, lo cierto es que los problemas vuelven a aparecer en
el seno de una familia golpeada por el infortunio provocado por una
tempestuosa separación matrimonial de una pareja aparentemente modélica
entre un torero famoso, Sebastián Palomo Linares, y una colombiana,
Marina Danko, heredera de una fortuna cafetera y aficionada a las joyas. “Palomo carecía de patrimonio; cuando murió solo tenía a su nombre
una modesta cuenta bancaria; vivía en El Palomar por decisión de sus
propietarios, los hermanos Lozano, y sus ingresos se limitaban a su
trabajo como pintor y a sus colaboraciones en la televisión de
Castilla-La Mancha; sus hijos no tendrán herencia que repartir”. Este era el testimonio de una persona del entorno del torero en las
fechas posteriores a su fallecimiento. Palomo Linares había muerto días
antes de cumplir los 70 años, disfrutaba con la pintura y sonreía al
lado de la jueza Concha Azuara, la mujer con la que mantenía una relación sentimental desde hacía cuatro años.
Pero esa sonrisa del torero escondía una triste pesadilla. Conoció a Marina –hija de un jugador de fútbol húngaro, Inre Danko, que
se casó con la hija del rey del café de Colombia– en 1970 cuando la
colombiana, de solo 15 años, estaba de vacaciones con sus padres en
Palma de Mallorca. A pesar de la oposición familiar, la historia de amor
acabó en boda el 26 de abril de 1977 en la iglesia madrileña de Los
Jerónimos ante una multitud de invitados. El matrimonio –una de las
parejas más glamurosas del panorama social español– se separó en 2011,
34 años después, aquejado por graves problemas económicos, y los esposos
se convirtieron en enemigos irreconciliables. El conflicto familiar
afectó a la relación del torero con sus tres hijos, con los que mantuvo
un trato conflictivo desde entonces. “He sido siempre radical y mal perdonador”, confesó el torero en mayo
de 2015, cuando se descubrió en la plaza de toros madrileña un azulejo
que recordaba el rabo que cortara en ese ruedo en mayo de 1972. En aquel
acto se mostró como un hombre de fuerte carácter y amor propio,
avispado y rebelde, nada fácil, aparentemente, para la convivencia. “Quien me hace una faena me la hace para toda la vida, porque no doy
segundas oportunidades”, insistió. Algunos de sus amigos aportaron
entonces más datos de su personalidad: fue un hombre generoso y
manirroto también; un mal gestor de su patrimonio, que no acertó en sus
inversiones empresariales y recibió con frecuencia los requerimientos de
Hacienda. Este comportamiento del torero y el modo “muy diferente de ver la
vida” que tenía los miembros del matrimonio, según sus allegados,
podrían explicar que tuvieran que vender El Palomar a sus padres adoptivos, los hermanos Lozano, y que dilapidaran la fortuna que Palomo Linares ganó en los ruedos. La historia no tuvo un final feliz. Se acabó el amor de la pareja,
los tres hijos pagaron las consecuencias de los problemas familiares y
ellos mismos ampliaron las desavenencias con enfrentamientos personales. Palomo murió inesperadamente cuando la sonrisa volvía a su semblante, sin patrimonio y enfrentado a su familia. Ahora, sus descendientes quieren recuperar la memoria sentimental de
sus vidas, pero parece que las heridas les impiden recomponer la
convivencia.
Un
análisis de más de cuatro millones y medio de pacientes muestra que las
posibilididades de autolesión son mayores en pacientes con cáncer de
páncreas o pulmón.
El apoyo de familiares y personas cercanas es fundamental tras un diagnóstico de cáncerGus Moretta
El riesgo de que una persona se suicide en el primer año después de
recibir un diagnóstico de cáncer se multiplica por 2,5 respecto a la
población normal. Los resultados, publicados en la revistaCANCER,
muestran también diferencias dependiendo del tipo de tumor. El mayor
incremento se observó en los de páncreas y los de pulmón y algo menos en
el colorrectal. En otros tipos de cáncer con mejor diagnóstico, como el
de próstata o el de mama, no se observó un incremento significativo del
riesgo de suicidio. La concienciación entre los médicos para vigilar el riesgo de
suicidio y dirigir [a los enfermos] a los profesionales de salud mental
es importante para mitigar ese riesgo y salvar vidas, especialmente
durante los primeros seis meses tras el diagnóstico”, apuntó Alfaar.
“Además, los familiares y los cuidadores deben ser entrenados para
proporcionar apoyo a sus parientes enfermos”, ha añadido.
En España, donde se registran alrededor de 3.600 suicidios al año, no
se ha cuantificado cuántos de ellos pueden ser achacables a un
diagnóstico de cáncer. Sin embargo, según explica Ruth Vera, presidenta
de la Sociedad Española de Oncología Médica (SEOM), los médicos toman en
cuenta ese riesgo. “Cuando hacemos la primera visita en el servicio de
oncología, se tienen en cuenta los antecedentes médicos del paciente,
incluidos los antecedentes psiquiátricos, si ha tenido depresión, por
ejemplo”, explica. “Y cada vez se incorpora más la figura del
psicooncólogo, no solo por el tema del suicidio sino por todo el impacto
emocional que puede tener un diagnóstico de este tipo”, añade. “Hay personas que quieren luchar más que otras después de
recibir el diagnóstico, pero después de muchos años, cuando hay mucho
sufrimiento, se produce un agotamiento, porque el dolor desgasta mucho”,
continúa. “Las personas van cambiando y hay que adaptarse”, señala.
La forma de afrontar el cáncer, que hasta hace no tanto era
un monstruo innombrable, ha cambiado y eso puede mitigar su impacto
emocional.
“Cada vez hay más cultura.
Hace quince o veinte años te
encontrabas a mucha gente que te pedían que no les informases, que no
explicases, que tomases la decisión que mejor te pareciese, pero sin
decir nada.
Casi pedían que no se nombrase la palabra cáncer o la
palabra quimio”, recuerda Vera.
“Todavía se dan casos así, pero el
paciente tiene cada vez más información y participa más en el proceso de
decisión”, indica.
Tanto Vera como Rodríguez consideran que el problema es
importante y recalcan que el apoyo psicológico es fundamental, sin
embargo, ninguna de las dos especialistas, con amplia experiencia, han
vivido muchos casos de suicidio entre sus pacientes.
Vera cree que habrá
tenido uno o dos casos en toda su carrera y Rodríguez no recuerda
ninguno.
“En una ocasión, hubo un paciente al que vi mal y yo misma le
acompañé a urgencias para asegurarme de que no se hiciese daño”,
concluye.
Una de estas psicooncólogas es Eva Rodríguez Bruzos, del
Hospital del Mar en Barcelona. Coincide en que se tiene muy en cuenta la
historia previa del paciente, “si ha tenido problemas emocionales,
vemos cómo los ha afrontado, si ha tenido ideas de hacerse daño o de
suicidio…”, y añade que la valoración debe ser amplia. “Hay que tener en
cuenta el momento de la enfermedad en que se encuentra el paciente,
porque puede cambiar”, señala Rodríguez.
El estudio, liderado por Hesham Hamoda, de la Facultad de Medicina de
la Universidad de Harvard, y Ahmad Alfaar, del hospital Charité, de
Berlín, analizó la información de 4.671.989 pacientes registrados en la
base de datos estadounidense SEER entre 2000 y 2014. De esas pacientes,
que representan el 28% de todos los que existieron en el país
norteamericano en ese periodo, se quitaron la vida 1.585 dentro del
primer año posterior a recibir la noticia de que sufrían algún tipo de
cáncer.
El grupo textil rebautizado como Tendam, dueño de las marcas Springfield y Women’secret, ha recuperado el brío.
El grupo Cortefiel tiene cerca de 2.000 puntos de venta.
Casi 140 años han pasado desde que el número 7 de la madrileña calle
del Conde de Romanones, en el centro de la capital española, viera nacer
los Almacenes Quirós. De aquel emprendimiento familiar solo perdura el
recuerdo después de múltiples transformaciones a lo largo de su historia.
Primero transmutó en la mercería La Palma (en los años treinta del
siglo pasado). Posteriormente evolucionó en una firma de confección de
camisas y trajes, que con el paso de los años fue añadiendo marcas hasta
convertirse en el tercer mayor distribuidor de moda del país:
Cortefiel. La última metamorfosis fue acometida el año pasado, tras
varios años de ajustes, para hacer frente a una crisis tanto económica
como sectorial: cambios en el equipo de gestión, una reforma en el
modelo de negocio, un saneamiento en la red de tiendas y la adopción de un nuevo nombre
para el conglomerado, Tendam. Ahora el grupo busca conservar su
posición en una industria que parecía haber visto la luz al final del
túnel en 2017, pero que el año pasado volvió a las sombras. Fue a inicios de 2016 cuando la firma dio un golpe de timón con el
cambio de su consejero delegado, el cuarto en menos de una década. Jaume
Miquel —fichado por Cortefiel en 2006 para comandar una de las marcas
líderes del grupo, Women'secret— escalaba a lo más alto de la cúpula con
un plan estratégico a cinco años en el que proponía tiendas de menor
tamaño, un mayor control en la operación (estricto manejo del stock, suministro, logística, almacenamiento) y una apuesta por un nicho claro: el denominado premium mass market, un segmento entre el fast fashion, que hace referencia a la velocidad en que las marcas trasladan los diseños de las pasarelas al público, y el lujo asequible.
"Aquel era un momento complejo", explican fuentes de la empresa, que también gestiona las marcas Pedro del Hierro, Springfield y los outlets
Fifty Factory. A finales de 2015, el todavía grupo Cortefiel aún no
digería los diversos procesos de reestructuración que habían empezado
una década atrás. La empresa, al igual que otras firmas del sector,
buscaba la fórmula para superar una profunda crisis económica y al mismo
tiempo adaptarse a los nuevos hábitos de consumo, la digitalización del
negocio y a la cambiante meteorología. "Todas esas olas de cambio,
unidas a las turbulencias políticas, golpearon las finanzas de casi
todas las compañías de la industria", dice Luis Lara, socio fundador de
la consultora Retalent y uno de los mayores expertos en comercio
minorista en España.
Años de ajustes
Aún ahora, el panorama no es halagüeño. "El sector lleva más de ocho
años en crisis, haciendo ajustes y en medio de una guerra de precios,
descuentos y promociones", afirma Eduardo Zamácola, presidente de la
Asociación Empresarial del Comercio Textil, Complementos y Piel
(Acotex). Después de que en 2012 se liberalizaran las rebajas (antes
estaban limitadas a solo dos periodos al año, en verano y en invierno),
la mayoría de las empresas del sector se ha enzarzado en una lucha
constante por seducir al cliente: desde el Black Friday al Ciber Monday, pasando por el Single's Day o los Special Prices. Esta fórmula parecía ser la salvación de la industria, pero ha sido
uno de los factores que ha mermado su crecimiento. "Hemos acostumbrado
al consumidor a las rebajas constantes y esa dinámica ha afectado a los
márgenes de las empresas", agrega el representante del gremio. Al cierre de 2018, la industria prevé una caída en ventas entre el 1,5% y el 2%, que espera recuperar este año, para el cual los comerciantes son optimistas y estiman un repunte entre un 4% y un 6%.
Pero en esta batalla de promociones, Tendam ha salido adelante
gracias a uno de los pilares de su estrategia de negocio: los programas
de fidelización.
"En la actualidad contamos con más de 22 millones de
personas en nuestros clubes... Este es nuestro mayor activo", dicen
fuentes de la empresa, que ha hecho de la diferenciación de marca y la
segmentación de su público su fortaleza.
"Ese es el distintivo de la
casa.
Los clientes reciben notificaciones atractivas La empresa sabe qué venderles porque les conoce muy bien", comenta Lara.
Cambio de receta
A la par que la empresa intentaba llegar con promociones y descuentos
a sus clientes, emprendía una reorganización de su red de tiendas. "Racionalizamos y saneamos", detallan fuentes de la compañía. Tendam
optó por reducir el número de metros cuadrados de sus establecimientos,
eliminar aquellos que no le eran rentables o que se canibalizaban y
abrir nuevos en sitios estratégicos. En el caso de Springfield, que es
la marca que aporta más del 40% a las ventas de Tendam, se fusionaron
los locales dedicados a hombres y mujeres, por ejemplo. Vaya Vaya a Cortefiel no pienso ir más , compró al contado y bastante cantidad al mes. Ayer fui a por unos abrigos y una dependienta me dice "Que no puede atenderme porque hay mucha gente" me quedé blanca de estupor.....no se preocupen iré al Corte Inglés a partir de ahora....harta estoy que dependientes sin educación me traten así....Cortefiel a la M...
El plan de saneamiento, finalizado al cierre de 2017, dejó el grupo
con cerca de 2.000 puntos de venta físicos, después de cerrar 82 tiendas
y abrir otras 88. A finales del pasado agosto, Tendam contaba con una
red de 2.016 establecimientos. "Cuando consigues vender más en menos
metros cuadrados, la rentabilidad empieza a subir exponencialmente",
dice Javier de Rivera, profesor de planificación estratégica en el ISEM
Fashion Business School. La disciplina y la planificación fueron claves
en este proceso, aseguran fuentes de la empresa. Aunado a ello, en el
verano de 2017, el fondo de capital de riesgo Permira (que desde 2015
había anunciado su interés en retirar su inversión en Cortefiel) vendió
su participación (un 33%) a los fondos CVC y Pai, que ahora controlan el
100% de la empresa de moda. La operación permitió inyectar al grupo unos 400 millones de euros,
lo cual redujo en un 40% su deuda, cercana a los 900 millones de euros. El remedio aplicado por la empresa mostró sus primeros resultados al
cierre del ejercicio fiscal de 2017 (finalizado en febrero de 2018),
cuando la firma logró un beneficio neto de 98,6 millones, el primer dato
positivo en el balance en los últimos cuatro años. "El gran reto de la
compañía es continuar con su expansión internacional [ya está presente
en más de 90 países] y disminuir su dependencia al mercado español",
dice un analista del sector. De momento, la empresa continúa recomprando
deuda en medio de los rumores de su regreso a la Bolsa, de donde salió
en 2006. "Tendam, financieramente, es un bomboncito para un mercado
donde hay liquidez y pocos proyectos atractivos", subraya De Rivera.
Fuentes conocedoras de la situación, sin embargo, niegan que la firma
esté barajando su vuelta al ruedo bursátil.
Una oferta para cada cliente
"Pocas empresas del sector conocen al detalle el público al que
venden", dice Luis Lara, socio fundador de la consultora Retalent.
Tendam dice ser una de ellas. En un documento de la consultora KPMG,
Jaume Miquel, el consejero delegado de la firma, los califica: "El
consumidor de Women'secret tiene una edad media entre 25 y 45 años y es
más cosmopolita. El de Cortefiel tiene 45 o más, y le gusta vestir de
forma elegante y casual, aunque principalmente elegante. Por su parte,
la marca Springfield se centra en consumidores entre 25 y 35 años que
prefieren una moda casual". Y añade: "Estas marcas no tienen como
objetivo el público adolescente, ya que lo vemos como un segmento
demasiado volátil y arriesgado". Pues Cortefiel ha perdido una muy buena cliente.......y no sé donde reclamar.
