Los familiares del asesinado por ETA , Miguel Ángel Blanco, en el Ayuntamiento de Ermua (Vizcaya).“La tarde del 10 de julio de 1997, cuando regresaba de realizar una gestión en Mondragón (Gipuzkoa), me anunciaron que ETA había secuestrado a un joven concejal de nuestro Ayuntamiento: Miguel Ángel Blanco. A mis acompañantes les dije: ‘¡A ETA no le va a salir gratis!’
Inmediatamente convoqué un pleno y llamé a la policía municipal para que
anunciara, megáfono en mano, una manifestación para las ocho”. Quien
así habla es Carlos Totorika, alcalde socialista de Ermua (Bizkaia)
desde 1991, la localidad del joven edil del PP que a las 15.30 de aquel
día había sido secuestrado en el apeadero del tren por un comando de
ETA. La
manifestación fue espectacular. Miles de personas abarrotaron Ermua,
una localidad de 17.000 habitantes, exigiendo a ETA la libertad de
Blanco . La noche siguiente hubo una vigilia con participación de miles
de personas. Totorika se tomó el secuestro de Blanco como un pulso de
ETA y creyó que Ermua lo aguantaría. “Sabía que la respuesta iba a ser
potente porque había mucho hartazgo. Las convocatorias de Gesto por la
Paz eran muy concurridas. Hubo respuestas contundentes al asesinato de Francisco Tomás y Valiente
y a los secuestros de [los empresarios] Julio Iglesias Zamora y José
María Aldaya y del funcionario de prisiones José Antonio Ortega Lara. A
Batasuna le habíamos quitado la calle. Un día aparecieron dianas con
nombres de vecinos. Convoqué un pleno en un cine para que participara la
gente. Pusimos a los concejales de Batasuna a la defensiva. En Ermua
primaba el respeto a la vida y los derechos humanos sobre el etnicismo
patriótico. Se vivía la pluralidad”. Mientras Ermua se movilizaba, el lehendakari Ardanza
convocaba a todos los partidos democráticos vascos reunidos en el Pacto
de Ajuria Enea. José Luis Zubizarreta, asesor del lehendakari, recuerda: “ETA condicionaba la liberación de Blanco al acercamiento de todos sus
presos a cárceles vascas en 48 horas. El Pacto de Ajuria Enea le replicó
que liberara a Blanco porque sus condiciones eran imposibles de cumplir
y convocó una manifestación en Bilbao para el sábado al mediodía, pocas
horas antes de que expirara el plazo”. Ardanza acudió a Ermua para apoyar a la familia Blanco,
asistida por el Ayuntamiento. “Cedimos a la familia dependencias
municipales para que estuvieran juntos y atendieran a sus visitas. Tuvieron un enorme apoyo. Se montó una red solidaria para atender y
abastecer a tantos visitantes que acudieron a Ermua. Había mucha
emoción”, recuerda Totorika. La manifestación de Bilbao del 12 de julio fue la mayor de la historia contra ETA.
“Acudió mucha gente que nunca se había manifestado para contribuir a
salvar a Miguel Ángel, un joven de familia humilde con el que se
identificaba. Los medios de comunicación difundieron aquella emoción
durante 48 horas y la gente se sintió protagonista”, señala José María
Calleja, activista de los movimientos sociales de la época. Por ello, cuando dos horas después aparece Blanco herido mortalmente en Lasarte (Gipuzkoa),
se desató una ola de indignación. En Ermua su alcalde lo anunció en el
balcón del Ayuntamiento, acompañado de la familia Blanco. La emoción se
desbordó. Millares de personas se manifestaron al grito de “¡asesinos!”. Al regreso, un grupo incendió la sede de Batasuna y Totorika lo apagó
extintor en mano. “Había bastante gente que pensaba que, tras las
manifestaciones, ETA lo liberaría, pero comprobó su infinita crueldad y
la indignación se sobrepuso al miedo. Mucha gente se manifestó ante las
sedes de Batasuna y los grupos especiales de la Ertzaintza se
descubrieron el rostro. En Ermua numerosas mujeres se arrodillaron al
grito: “¡ETA aquí tienes mi nuca!”. El levantamiento democrático de los
vascos contra ETA contagió a toda España y nació el lema “vascos sí, ETA
no”, recuerda Calleja. Se multiplicaron las manifestaciones en España
en apoyo a la rebelión cívica vasca.
A la defensiva
“ETA perdió el pulso. El terrorismo pretende crear miedo y
paralizar a la gente. Pero la indignación superó al miedo. La gente se
sentía segura al estar unida y apoyada institucionalmente”, señala
Totorika. “A partir de Ermua, los de Batasuna se colocaron a la
defensiva y algunos agachaban la cabeza al vernos por la calle”, añade
Calleja. La rebelión cívica repercutió en Batasuna y uno de sus
dirigentes, Patxi Zabaleta, condenó el asesinato y más adelante encabezó
la escisión de Aralar. Ex dirigentes de ETA encarcelados, como Joseba
Urrusolo y José Luis Álvarez, Txelis, lo condenaron. El ministro del Interior, Jaime Mayor, aseguró entonces que
“Ermua es para ETA lo que el proceso de Burgos fue para el franquismo,
el anuncio de su deslegitimación”. Algo similar dijo Txema Montero, ex
dirigente de Batasuna: “Con el asesinato de Blanco tuve la misma
sensación sobre ETA que la que tuve sobre el franquismo cuando Franco
ordenó los fusilamientos de 1975, que cavaban su propia tumba”. Sin embargo, tras la rebelión cívica vasca, los responsables
políticos no estuvieron a la altura al romper la unidad antiterrorista.
El presidente Aznar quiso capitalizar partidistamente la oleada
antiterrorista y el presidente del PNV, Xabier Arzalluz, firmó un pacto
soberanista con Batasuna, asustada por la rebelión: el pacto de Lizarra. Fue un retroceso de varios años. Pese a ello, el impulso de la rebelión
cívica —que generó plataformas como el Foro de Ermua y Basta Ya—
propició la Ley de Víctimas, de 1999, y la de Partidos, de 2003. El PNV
regresó a la unidad en 2003 con la llegada a su dirección del tándem
Imaz-Urkullu coincidiendo con la salida de Aznar de La Moncloa. El lehendakari Ardanza reconoce el impacto de la rebelión
cívica al señalar que “Ermua marcó un antes y un después en la sociedad
vasca”. Totorika y Calleja lo precisan: “En los años noventa, con las
movilizaciones del lazo azul contra los secuestros de Iglesias Zamora y
Aldaya, se empezó a visibilizar a las víctimas de ETA y a disputar la
calle a Batasuna. Pero, tras la rebelión cívica de Ermua, se colocó a
las víctimas en el centro de la escena y Batasuna perdió definitivamente
la calle porque la gente se sacudió el miedo; se respondió a cada
asesinato masivamente y pensamos que podíamos ganar a ETA, que empezó a
caer cuesta abajo y sin frenos”.
La banda asesinó aún a 67 personas más hasta cesar definitivamente 15
años después. Uno de sus colectivos más acosados fue el de los
protagonistas de la rebelión cívica y dos de ellos fueron abatidos: José
Luis López de Lacalle y Joseba Pagazaurtundua. Pero se le ganó a ETA y
no cabe duda de que la rebelión ciudadana de Ermua fue uno de los hitos
que propició la derrota.
Aunque no es la primera vez que discuten en
público, en esta ocasión las dos amigas y compañeras han perdido los
nervios como nunca.
Carmen Borrego, el centro del conflicto
La discusión ha empezado, de nuevo, por las acusaciones de Mila a
Carmen Borrego, que Terelu no se ha tomado nada bien: "No llames más a
mi hermana mentirosa porque me estoy hartando, es que me estoy
hartando", comentaba Terelu, ya algo nerviosa.
Inconsolable
Kiko Matamoros ha intentado calmar a Terelu, pero no ha sido capaz:
"No puedo más Kiko, insultando a mi hermana siempre, yo lo he
intentado", decía entre lágrimas la hija de Teresa Campos.
El arrebato de Mila
A Mila no le ha gustad nada la marcha de Terelu: "Yo no he dicho nada
malo, no he dicho que sea una delincuente ni que haya atracado un
banco, estoy diciendo que en ese sentido mintió, punto y pelota, ¿es tan
malo? ¡Que aquí sufrimos todos! ¡Que yo también tengo dos hermanos con
cáncer, que aquí lo pasamos mal todos! ¡Ya está bien hombre, joder, ya
está bien! ¡Todos tenemos conflictos y lo pasamos mal! Y yo sé quitarme
el micro y sé llorar también, pero aquí me quedo", ha dicho antes de
regresar a su sitio.
La llegada de David Valldeperas
El nivel de la discusión ha provocado un hecho inaudito: que David
Valldeperas abandonara la silla desde la que suele comentar cuando
pertoca para acercarse al lado de Mila y dar allí su opinión.
Una crisis que se alarga
El director del programa ha querido remarcar que este es "un problema
de dos amigas que se quieren muchísimo pero que tienen un conflicto sin
resolver". ¿Podrán solucionarlo algún día?
Miguel Bosé es uno de nuestros artistas mas grandes y su gira no iba a ser menos. La semana pasada daba pistoletazo de salida “Estaré” Hoy en el programa no ha hablado que es uno de sus tours mas intensos y que durante el show cantará todos sus éxitos desde hace 40 años
Con su desembarco en Barcelona en septiembre, la firma japonesa Uniqlo
aspira a arrebatar a Inditex el título de mayor cadena textil del mundo. Su presidente, Tadashi Yanai, es el hombre más rico de su país. Un
empresario, como Amancio Ortega, hecho a sí mismo. Entramos en su
cuartel general de Tokio para conocer sus éxitos, sus fracasos y su
estrategia. “Inditex hace moda, y nosotros, básicos actuales de
calidad”. CIENTOS DE MILES de turistas atestaron Barcelona durante el verano de los Juegos Olímpicos. Uno de ellos era Tadashi Yanai,
fundador de la marca Uniqlo y propietario del grupo textil japonés Fast
Retailing, el tercero más grande del mundo por detrás del español
Inditex y el sueco H&M.
Entonces, su empresa era solo una cadena de tiendas que operaba en el
área de Hiroshima. Todavía faltaban seis años para que abriese su primer
local en Tokio y casi una década para que comenzase su expansión
internacional, pero fue en aquel agosto de 1992 y en la capital catalana
donde surgió el germen de un imperio global que hoy factura 11.700
millones de euros y emplea a 120.000 personas en 19 países.
Lo que más impactó a Yanai de Barcelona no fue la euforia que respiraba
la ciudad ni las obras de su admirado Gaudí, sino unas bolsas negras que
estaban por todas partes. “Las prendas de otoño-invierno ya habían
llegado a las tiendas de Inditex y, aunque hacía un calor terrible, se
vendían como churros. Por la calle nadie llevaba bolsas de otras marcas o
centros comerciales: solo de Zara. Cuando vi que era tan popular entre
los turistas, tuve una inspiración y pensé que quizá nuestros productos
podrían venderse en cualquier parte del mundo”.
Uniqlo diseña 1.000 modelos de camisetas al año. gregori civera
En su discurso hay una mezcla de nostalgia y emoción: Barcelona ha
sido clave en la historia de la marca fundada en 1984, y volverá a serlo
en su futuro. Concretamente, el próximo septiembre, cuando se inaugure
en el Passeig de Gràcia la primera tienda de Uniqlo en España. La ciudad se convertirá así en su puerta de entrada al país de Zara, en
el primer asentamiento dentro del territorio de su gran rival, Amancio
Ortega. Un hombre con el que tiene muchas cosas en común. Desde sus
comienzos —detrás de un mostrador— hasta el hecho de que ambos sean los
hombres más ricos de sus respectivos países. También, una insalvable
alergia a la ostentación.
El presidente de Uniqlo visitó Barcelona en 1992: “Vi lo popular
que era Zara entre los turistas y pensé que nuestros productos también
podrían venderse en todo el mundo”
El despacho de Yanai, de 68 años, resulta sencillo y funcional, como la
sede tokiota de Uniqlo en la que se encuentra y como la ropa que viste y
vende. Sobre las estanterías, ocupan un lugar especial dos portadas
enmarcadas de la revista Time, una protagonizada por John
Fitzgerald Kennedy, y la otra, por un plumífero de 200 gramos (siete
lonchas de jamón york) llamado Ultralight: abrumador best seller, plagiado hasta la saciedad y paradigma de la investigación en tejidos tecnológicos que define a la firma.
Junto a ellas, hay una instantánea del japonés dando la mano a
Caroline Kennedy. Y a los pies de su escritorio —pequeño y lleno de
papelotes—, una enorme foto del tenista japonés Kei Nishikori, embajador
de Uniqlo y ganador de la medalla de bronce en los Juegos Olímpicos de
Río de Janeiro. La dedicatoria —“En Tokio voy a por el oro”— se ha
convertido en el mantra del empresario.
No es ningún secreto: Yanai quiere derrocar a Inditex. Lo dice en el último informe anual de la compañía y a quien quiera
escucharle. “Nuestra motivación no es solo crecer, sino subir a lo más
alto del pódium”, argumenta con una amplia sonrisa.
En su opinión, “el grupo gallego casi no tiene debilidades”, lo que los
obliga a adaptarse y “aprender”. Y un buen lugar donde comenzar es
Barcelona. Yanai no tiene miedo a enfrentarse a la competencia en su
propio territorio. De hecho, su intención es abrir más tiendas en
España. Un país que, para él, no solo tiene una gran importancia
estratégica sino también sentimental. Aunque, hasta su conversación con
El País Semanal, muchos de sus colaboradores más próximos no tuviesen ni
idea. “Conocí a mi esposa en la estación de Granada. ¿A que parece increíble? Por eso España es tan especial para mí”,
cuenta mientras secretarias y directores de comunicación se miran
atónitos.
Yukihiro Katsuta, responsable de investigación y diseño de Uniqlo, y Sarah Simkins, diseñadora de su equipo. gregori civera
El empresario se muestra tan confiado frente a la grabadora como
ante este nuevo desafío comercial. “El mercado que ha respaldado a
Inditex también puede respaldar a Uniqlo”, sentencia. Yanai cree que sus modelos de negocio son diferentes y, por tanto, no
excluyentes. Los consumidores españoles, y los de todo el mundo, dice,
no tienen por qué elegir entre Zara y Uniqlo. “Ellos hacen fast fashion,
y nosotros, básicos actuales de calidad”, resume. Entre sus productos
icónicos se encuentran los jerséis de cachemira (99,90 euros) en una
gama casi infinita de colores; un catálogo de vaqueros que abarca todos
los tonos, cortes y variantes de elasticidad posibles, y la línea
térmica Heattech, de la que en los últimos 14 años se han vendido más de
800 millones de prendas.
Desde la firma japonesa saben que el concepto “ropa básica” remite a
“productos que no cambian y donde el estilo es secundario”, tal y como
reconoce John C. Jay, presidente creativo global de Fast Retailing, el
grupo que, con unas ventas de 15.000 millones de euros, está compuesto
por Uniqlo, las firmas francesas Comptoir des Cotonniers y Princesse Tam
Tam, las estadounidenses Theory y J. Brand, Helmut Lang y la cadena de
precios más asequibles GU.
Un rincón de la sede de Uniqlo. gregori civera
Su reto consiste en demostrar a un mercado saturado y caprichoso
que racional no es sinónimo de aburrido. Y el responsable de conseguirlo
es Yukihiro Katsuta, vicepresidente de Fast Retailing y director de
diseño e investigación de Uniqlo. “Hay dos tipos de tendencias. Una va a
pasar de moda en un año y la otra tampoco durará para siempre, pero
terminará convirtiéndose en parte esencial del armario global durante un
periodo de tiempo más largo, como ha sucedido, por ejemplo, con los
pantalones pitillo. Mi labor consiste en identificar y desarrollar estas
últimas corrientes”. Katsuta trabaja en una gran sala diáfana sin despachos, donde los
equipos de diseño, distribución y compra están en comunicación
constante: un espacio que recuerda a los que ocupan firmas de Inditex
como Pull & Bear. La mayor diferencia entre ambos radica, además de
en la ropa que cuelga de sus perchas, en el elegante mobiliario nórdico y
el silencio del que disfrutan los japoneses. “Cuando mi equipo me
enseña una prenda, siempre le pregunto: ‘¿Por qué un cliente querría
comprarla? ¿En qué mejora su vida?’. Y si no son capaces de darme tres
razones por las que debería hacerlo, entonces hay que plantearse por qué
tendríamos que fabricarla”, argumenta. Sarah Simkins, una licenciada
por la escuela londinense de diseño Central Saint Martins que lleva tres
años en la división femenina de Uniqlo, asiente a su lado con una
sonrisa.
Los plumíferos Ultralight son uno de los grandes best sellers de la marca.
Pese a su aparente complejidad, 6.000 diseños pasan cada año el test
de Katsuta. Entre ellos, los pertenecientes a sus deseadas
colaboraciones con diseñadores de renombre como Christophe Lemaire o J.
W. Anderson, que presentará su colección cápsula para Uniqlo el próximo
otoño. “El mercado ha cambiado. Ya no se compra solo por impulso. La
gente necesita una razón que justifique la inversión de dinero que esté
haciendo, ya sea grande o pequeña”. Esta filosofía los alinea, según John C. Jay, con los compradores del
futuro y sitúa a la marca en una posición de ventaja con respecto a sus
competidores. “Son los jóvenes los que están liderando la revolución en
el consumo. Tienen poco dinero, pero mucha información, y por eso son
muy selectivos con lo que compran. Valoran la autenticidad y saben
reconocerla: investigan en la Red, ven lo que otros usuarios opinan…”.
Yoshihiro Kunii, vicepresidente y responsable de producción de Fast Retailing. gregori civera
En Uniqlo están seguros de haber escogido “el camino correcto”, que no es —insisten— el de la fast fashion. Sin embargo, su reto más acuciante consisete en acelerar su sistema
productivo hasta alcanzar la velocidad de Zara, capaz de llevar una
falda de la mesa de diseño a las tiendas en apenas cinco días. En Uniqlo
este proceso se extiende durante un año. Solo en la fabricación de las
prendas se invierten tres meses y su objetivo es reducir ese periodo a
un mes “lo antes posible” y, después, a siete días, según confirma
Yoshihiro Kunii, vicepresidente del grupo y presidente de producción y
distribución.
La firma cuenta, además, con un gran handicap: no es
propietaria de ninguna de las fábricas que elaboran sus productos. La
mayor parte de ellas están ubicadas en China y, según reconoce Kunii,
algunas sirven también a firmas competidoras. “Aunque lo hacen en naves
separadas”, puntualiza. La cultura de productividad japonesa que
enarbolan compañías como Toyota y que se basa en el perfeccionamiento
constante de cada modelo de producto se antoja inasequible en estos
términos. Para fabricar 12 veces más rápido y que estos estándares de calidad no se resientan, Uniqlo cuenta con un arma secreta: los takumis
(maestros, en japonés), una figura que, a su vez, constituye un ejemplo
perfecto de su filosofía de trabajo. Se trata de ingenieros japoneses
“con una edad cercana a la jubilación y gran valor profesional”, que
perdieron su empleo tras la deslocalización de la industria textil, una
de las más potentes del país durante décadas y a cuyo desmantelamiento
también contribuyó Uniqlo. “Los contratamos y enviamos a las fábricas
chinas para que compartan su experiencia y controlen el trabajo”,
explica Kunii.
El nombre de la firma iba a ser la contracción de las
palabras Unique Clothe (ropa única), pero hubo un error al registrarlo y
se quedó en Uniqlo. gregori civera
La información y el conocimiento son, para el fundador, materias
primas tan importantes como los tejidos que desarrolla su departamento
de I+D. Por eso en Navidad y otros picos de ventas se pide a los
trabajadores de las oficinas que echen una mano en las tiendas. Así es
posible encontrarse al director de comunicación global doblando jerséis y
al jefe financiero apilando cajas en el almacén. “Aquellos que no
puedan ayudar no son necesarios”, sentencia Yanai. También en Inditex,
los empleados deben pasar por un proceso de formación en las tiendas
antes de incorporarse a su puesto definitivo. “Pienso lo mismo que el
señor Ortega. Solo conocemos el beneficio después de vender el producto,
por eso es necesario que todos comprendan las necesidades de la
tienda”, argumenta el presidente.
“Los jóvenes lideran la revolución en el consumo. Tienen poco
dinero, pero mucha información, y por eso son muy selectivos con lo que
compran. Valoran la autenticidad y saben reconocerla”
Su lema es aprender de los clientes y de los errores. “De los muchísimos
que hemos cometido a lo largo de nuestra historia”, puntualiza con
socarronería. Uno de los más considerables los sacudió cuando en 2001
desembarcaron por primera vez en un país extranjero: Reino Unido.
“Contratamos a responsables británicos y a un director que venía de
Marks & Spencer. Lo primero que hizo fue construir una gigantesca sede central a
imagen y semejanza de la de Marks & Spencer, con todos los
trabajadores bien segmentados por categorías. Supuso un gasto
desproporcionado”. Y fue un desastre. Dos años después tuvieron que
cerrar 16 de las 20 tiendas que habían inaugurado. Hoy mantienen 10.
“Meteremos más veces la pata. También experimentamos otro gran
fracaso en Estados Unidos”. Allí, decidieron abrir sus tiendas en
enormes centros comerciales situados a las afueras de las ciudades. “Nadie venía a comprar. Así que teníamos muchísimo stock y
necesitábamos liquidarlo. Alquilamos un local cerca de nuestra oficina
del Soho neoyorquino y vendimos 10 veces más”. Descubrieron que el
problema era la localización. “Abrimos una boutique enorme y fue un éxito. Quedó demostrado que la única forma de establecer nuestra marca es en locales céntricos”.
El departamento de I+D, que desarrolla y prueba nuevos productos, está compuesto por 250 personas. gregori civeraCon la misma tranquilidad, el empresario habla de la caída del 22,6%
en su beneficio operativo durante 2016. “No estamos creciendo, sino
engordando, y no podemos convertirnos en una compañía obesa. Ha llegado
el momento de cambiar nuestra organización y cultura de trabajo”. No es
la primera vez que Yanai rediseña Uniqlo. Cuando con 23 años su padre le
cedió el control de la tienda de ropa que poseía en Yamaguchi le dio la
vuelta como un calcetín. Siempre creyó en su visión del negocio, aunque
a veces solo lo hiciera él. “Después de la universidad, exploré seriamente formas de vivir sin
trabajar. Pero cuando heredé la empresa pensé: ‘No hay forma de escapar
de esto’. Para los empleados de mi padre yo no era más que el
impertinente hijo del jefe que venía a decirles cómo hacer su trabajo y
que iba a hundir la empresa. Así que, de los siete que había, seis se
marcharon a los pocos meses. El que se quedó trabaja como auditor para
nuestras tiendas y ha amasado un gran capital durante todos estos años.
Los otros…”. Se ríe. Los otros pueden comprar su ropa en alguna de las
1.800 tiendas que Uniqlo posee 33 años después.
