Brutal pelea entre Terelu y Mila Ximénez

Aunque no es la primera vez que discuten en público, en esta ocasión las dos amigas y compañeras han perdido los nervios como nunca.

Carmen Borrego, el centro del conflicto

La discusión ha empezado, de nuevo, por las acusaciones de Mila a Carmen Borrego, que Terelu no se ha tomado nada bien:  "No llames más a mi hermana mentirosa porque me estoy hartando, es que me estoy hartando", comentaba Terelu, ya algo nerviosa.

Inconsolable

Kiko Matamoros ha intentado calmar a Terelu, pero no ha sido capaz: "No puedo más Kiko, insultando a mi hermana siempre, yo lo he intentado", decía entre lágrimas la hija de Teresa Campos.

El arrebato de Mila

A Mila no le ha gustad nada la marcha de Terelu: "Yo no he dicho nada malo, no he dicho que sea una delincuente ni que haya atracado un banco, estoy diciendo que en ese sentido mintió, punto y pelota, ¿es tan malo? 
¡Que aquí sufrimos todos! ¡Que yo también tengo dos hermanos con cáncer, que aquí lo pasamos mal todos! ¡Ya está bien hombre, joder, ya está bien! 
¡Todos tenemos conflictos y lo pasamos mal! Y yo sé quitarme el micro y sé llorar también, pero aquí me quedo", ha dicho antes de regresar a su sitio.

La llegada de David Valldeperas

El nivel de la discusión ha provocado un hecho inaudito: que David Valldeperas abandonara la silla desde la que suele comentar cuando pertoca para acercarse al lado de Mila y dar allí su opinión.

 

Una crisis que se alarga

El director del programa ha querido remarcar que este es "un problema de dos amigas que se quieren muchísimo pero que tienen un conflicto sin resolver". ¿Podrán solucionarlo algún día?

 

Miguel Bosé “En esta gira paseo por mis 40 años de carrera desde el primer día”

Álvaro Díaz
 

Miguel Bosé es uno de nuestros artistas mas grandes y su gira no iba a ser menos.
 La semana pasada daba pistoletazo de salida “Estaré” 
 Hoy en el programa no ha hablado que es uno de sus tours mas intensos y que durante el show cantará todos sus éxitos desde hace 40 años

 

 

Uniqlo, el gigante que planta cara a Zara.............Carmen Mañana.....

Con su desembarco en Barcelona en septiembre, la firma japonesa Uniqlo aspira a arrebatar a Inditex el título de mayor cadena textil del mundo. 
 Su presidente, Tadashi Yanai, es el hombre más rico de su país.
 Un empresario, como Amancio Ortega, hecho a sí mismo. Entramos en su cuartel general de Tokio para conocer sus éxitos, sus fracasos y su estrategia. “Inditex hace moda, y nosotros, básicos actuales de calidad”.
CIENTOS DE MILES de turistas atestaron Barcelona durante el verano de los Juegos Olímpicos.
 Uno de ellos era Ta­dashi Yanai, fundador de la marca Uniqlo y propietario del grupo textil japonés Fast Retailing, el tercero más grande del mundo por detrás del español Inditex y el sueco H&M. Entonces, su empresa era solo una cadena de tiendas que operaba en el área de Hiroshima. 
Todavía faltaban seis años para que abriese su primer local en Tokio y casi una década para que comenzase su expansión internacional, pero fue en aquel agosto de 1992 y en la capital catalana donde surgió el germen de un imperio global que hoy factura 11.700 millones de euros y emplea a 120.000 personas en 19 países. 

Lo que más impactó a Yanai de Barcelona no fue la euforia que respiraba la ciudad ni las obras de su admirado Gaudí, sino unas bolsas negras que estaban por todas partes. “Las prendas de otoño-invierno ya habían llegado a las tiendas de Inditex y, aunque hacía un calor terrible, se vendían como churros.
 Por la calle nadie llevaba bolsas de otras marcas o centros comerciales: solo de Zara.
 Cuando vi que era tan popular entre los turistas, tuve una inspiración y pensé que quizá nuestros productos podrían venderse en cualquier parte del mundo”.

Uniqlo diseña 1.000 modelos de camisetas al año. gregori civera

En su discurso hay una mezcla de nostalgia y emoción: Barcelona ha sido clave en la historia de la marca fundada en 1984, y volverá a serlo en su futuro.
 Concretamente, el próximo septiembre, cuando se inaugure en el Passeig de Gràcia la primera tienda de Uniqlo en España.
 La ciudad se convertirá así en su puerta de entrada al país de Zara, en el primer asentamiento dentro del territorio de su gran rival, Amancio Ortega.
 Un hombre con el que tiene muchas cosas en común. Desde sus comienzos —detrás de un mostrador— hasta el hecho de que ambos sean los hombres más ricos de sus respectivos países. También, una insalvable alergia a la ostentación.

El presidente de Uniqlo visitó Barcelona en 1992: “Vi lo popular que era Zara entre los turistas y pensé que nuestros productos también podrían venderse en todo el mundo”

El despacho de Yanai, de 68 años, resulta sencillo y funcional, como la sede tokiota de Uniqlo en la que se encuentra y como la ropa que viste y vende.
 Sobre las estanterías, ocupan un lugar especial dos portadas enmarcadas de la revista Time, una protagonizada por John Fitzgerald Kennedy, y la otra, por un plumífero de 200 gramos (siete lonchas de jamón york) llamado Ultralight: abrumador best seller, plagiado hasta la saciedad y paradigma de la investigación en tejidos tecnológicos que define a la firma.

Junto a ellas, hay una instantánea del japonés dando la mano a Caroline Kennedy.
 Y a los pies de su escritorio —pequeño y lleno de papelotes—, una enorme foto del tenista japonés Kei Nishikori, embajador de Uniqlo y ganador de la medalla de bronce en los Juegos Olímpicos de Río de Janeiro.
 La dedicatoria —“En Tokio voy a por el oro”— se ha convertido en el mantra del empresario.
No es ningún secreto: Yanai quiere derrocar a Inditex.
 Lo dice en el último informe anual de la compañía y a quien quiera escucharle.
 “Nuestra motivación no es solo crecer, sino subir a lo más alto del pódium”, argumenta con una amplia sonrisa.
En su opinión, “el grupo gallego casi no tiene debilidades”, lo que los obliga a adaptarse y “aprender”.
 Y un buen lugar donde comenzar es Barcelona. 
Yanai no tiene miedo a enfrentarse a la competencia en su propio territorio. 
De hecho, su intención es abrir más tiendas en España. 
Un país que, para él, no solo tiene una gran importancia estratégica sino también sentimental.
 Aunque, hasta su conversación con El País Semanal, muchos de sus colaboradores más próximos no tuviesen ni idea. “Conocí a mi esposa en la estación de Granada.
¿A que parece increíble? Por eso España es tan especial para mí”, cuenta mientras secretarias y directores de comunicación se miran atónitos.

Yukihiro Katsuta, responsable de investigación y diseño de Uniqlo, y Sarah Simkins, diseñadora de su equipo. gregori civera

El empresario se muestra tan confiado frente a la grabadora como ante este nuevo desafío comercial.
 “El mercado que ha respaldado a ­Inditex también puede respaldar a Uniqlo”, sentencia.
Yanai cree que sus modelos de negocio son diferentes y, por tanto, no excluyentes. 
Los consumidores españoles, y los de todo el mundo, dice, no tienen por qué elegir entre Zara y Uniqlo.
 “Ellos hacen fast fashion, y nosotros, básicos actuales de calidad”, resume.
 Entre sus productos icónicos se encuentran los jerséis de cachemira (99,90 euros) en una gama casi infinita de colores; un catálogo de vaqueros que abarca todos los tonos, cortes y variantes de elasticidad posibles, y la línea térmica Heattech, de la que en los últimos 14 años se han vendido más de 800 millones de prendas.
Desde la firma japonesa saben que el concepto “ropa básica” remite a “productos que no cambian y donde el estilo es secundario”, tal y como reconoce John C. Jay, presidente creativo global de Fast Retailing, el grupo que, con unas ventas de 15.000 millones de euros, está compuesto por Uniqlo, las firmas francesas Comptoir des Cotonniers y Princesse Tam Tam, las estadounidenses Theory y J. Brand, Helmut Lang y la cadena de precios más asequibles GU.

Un rincón de la sede de Uniqlo. gregori civera

Su reto consiste en demostrar a un mercado saturado y caprichoso que racional no es sinónimo de aburrido. 
Y el responsable de conseguirlo es Yukihiro Katsuta, vicepresidente de Fast Retailing y director de diseño e investigación de Uniqlo. “Hay dos tipos de tendencias.
 Una va a pasar de moda en un año y la otra tampoco durará para siempre, pero terminará convirtiéndose en parte esencial del armario global durante un periodo de tiempo más largo, como ha sucedido, por ejemplo, con los pantalones pitillo.
 Mi labor consiste en identificar y desarrollar estas últimas corrientes”.
Katsuta trabaja en una gran sala diáfana sin despachos, donde los equipos de diseño, distribución y compra están en comunicación constante: un espacio que recuerda a los que ocupan firmas de Inditex como Pull & Bear.
 La mayor diferencia entre ambos radica, además de en la ropa que cuelga de sus perchas, en el elegante mobiliario nórdico y el silencio del que disfrutan los japoneses. 
“Cuando mi equipo me enseña una prenda, siempre le pregunto: ‘¿Por qué un cliente querría comprarla? ¿En qué mejora su vida?’. Y si no son capaces de darme tres razones por las que debería hacerlo, entonces hay que plantearse por qué tendríamos que fabricarla”, argumenta. Sarah Simkins, una licenciada por la escuela londinense de diseño Central Saint Martins que lleva tres años en la división femenina de Uniqlo, asiente a su lado con una sonrisa.

Los plumíferos Ultralight son uno de los grandes best sellers de la marca.  


Pese a su aparente complejidad, 6.000 diseños pasan cada año el test de Katsuta.
 Entre ellos, los pertenecientes a sus deseadas colaboraciones con diseñadores de renombre como Christophe Lemaire o J. W. Anderson, que presentará su colección cápsula para Uniqlo el próximo otoño.
 “El mercado ha cambiado. Ya no se compra solo por impulso. La gente necesita una razón que justifique la inversión de dinero que esté haciendo, ya sea grande o pequeña”.
Esta filosofía los alinea, según John C. Jay, con los compradores del futuro y sitúa a la marca en una posición de ventaja con respecto a sus competidores. 
“Son los jóvenes los que están liderando la revolución en el consumo.
 Tienen poco dinero, pero mucha información, y por eso son muy selectivos con lo que compran.
 Valoran la autenticidad y saben reconocerla: investigan en la Red, ven lo que otros usuarios opinan…”.

Yoshihiro Kunii, vicepresidente y responsable de producción de Fast Retailing. gregori civera

En Uniqlo están seguros de haber escogido “el camino correcto”, que no es —insisten— el de la fast fashion. 
 Sin embargo, su reto más acuciante consisete en acelerar su sistema productivo hasta alcanzar la velocidad de Zara, capaz de llevar una falda de la mesa de diseño a las tiendas en apenas cinco días. 
En Uniqlo este proceso se extiende durante un año.
 Solo en la fabricación de las prendas se invierten tres meses y su objetivo es reducir ese periodo a un mes “lo antes posible” y, después, a siete días, según confirma Yoshihiro Kunii, vicepresidente del grupo y presidente de producción y distribución.

La firma cuenta, además, con un gran handicap: no es propietaria de ninguna de las fábricas que elaboran sus productos.
 La mayor parte de ellas están ubicadas en China y, según reconoce Kunii, algunas sirven también a firmas competidoras. 
“Aunque lo hacen en naves separadas”, puntualiza. 
La cultura de productividad japonesa que enarbolan compañías como Toyota y que se basa en el perfeccionamiento constante de cada modelo de producto se antoja inasequible en estos términos.
Para fabricar 12 veces más rápido y que estos estándares de calidad no se resientan, Uniqlo cuenta con un arma secreta: los takumis (maestros, en japonés), una figura que, a su vez, constituye un ejemplo perfecto de su filosofía de trabajo.
 Se trata de ingenieros japoneses “con una edad cercana a la jubilación y gran valor profesional”, que perdieron su empleo tras la deslocalización de la industria textil, una de las más potentes del país durante décadas y a cuyo desmantelamiento también contribuyó Uniqlo.
 “Los contratamos y enviamos a las fábricas chinas para que compartan su experiencia y controlen el trabajo”, explica Kunii.

El nombre de la firma iba a ser la contracción de las palabras Unique Clothe (ropa única), pero hubo un error al registrarlo y se quedó en Uniqlo. gregori civera

La información y el conocimiento son, para el fundador, materias primas tan importantes como los tejidos que desarrolla su departamento de I+D.
 Por eso en Navidad y otros picos de ventas se pide a los trabajadores de las oficinas que echen una mano en las tiendas.
 Así es posible encontrarse al director de comunicación global doblando jerséis y al jefe financiero apilando cajas en el almacén. “Aquellos que no puedan ayudar no son necesarios”, sentencia Yanai. 
También en Inditex, los empleados deben pasar por un proceso de formación en las tiendas antes de incorporarse a su puesto definitivo. 
“Pienso lo mismo que el señor Ortega. Solo conocemos el beneficio después de vender el producto, por eso es necesario que todos comprendan las necesidades de la tienda”, argumenta el presidente.

“Los jóvenes lideran la revolución en el consumo.
 Tienen poco dinero, pero mucha información, y por eso son muy selectivos con lo que compran.
 Valoran la autenticidad y saben reconocerla”

Su lema es aprender de los clientes y de los errores.
 “De los muchísimos que hemos cometido a lo largo de nuestra historia”, puntualiza con socarronería.
 Uno de los más considerables los sacudió cuando en 2001 desembarcaron por primera vez en un país extranjero: Reino Unido. “Contratamos a responsables británicos y a un director que venía de Marks & Spencer.
Lo primero que hizo fue construir una gigantesca sede central a imagen y semejanza de la de Marks & Spencer, con todos los trabajadores bien segmentados por categorías.
 Supuso un gasto desproporcionado”. Y fue un desastre. Dos años después tuvieron que cerrar 16 de las 20 tiendas que habían inaugurado.
 Hoy mantienen 10.
“Meteremos más veces la pata.
 También experimentamos otro gran fracaso en Estados Unidos”. Allí, decidieron abrir sus tiendas en enormes centros comerciales situados a las afueras de las ciudades. 
“Nadie venía a comprar. 
Así que teníamos muchísimo stock y necesitábamos liquidarlo. Alquilamos un local cerca de nuestra oficina del Soho neoyorquino y vendimos 10 veces más”.
 Descubrieron que el problema era la localización. “Abrimos una boutique enorme y fue un éxito.
 Quedó demostrado que la única forma de establecer nuestra marca es en locales céntricos”.

El departamento de I+D, que desarrolla y prueba nuevos productos, está compuesto por 250 personas. gregori civera

 

Con la misma tranquilidad, el empresario habla de la caída del 22,6% en su beneficio operativo durante 2016. 
“No estamos creciendo, sino engordando, y no podemos convertirnos en una compañía obesa.
 Ha llegado el momento de cambiar nuestra organización y cultura de trabajo”. No es la primera vez que Yanai rediseña Uniqlo.
 Cuando con 23 años su padre le cedió el control de la tienda de ropa que poseía en Yamaguchi le dio la vuelta como un calcetín.
 Siempre creyó en su visión del negocio, aunque a veces solo lo hiciera él.
“Después de la universidad, exploré seriamente formas de vivir sin trabajar.
 Pero cuando heredé la empresa pensé: ‘No hay forma de escapar de esto’. 
Para los empleados de mi padre yo no era más que el impertinente hijo del jefe que venía a decirles cómo hacer su trabajo y que iba a hundir la empresa. 
Así que, de los siete que había, seis se marcharon a los pocos meses.
 El que se quedó trabaja como auditor para nuestras tiendas y ha amasado un gran capital durante todos estos años. Los otros…”. 
Se ríe. Los otros pueden comprar su ropa en alguna de las 1.800 tiendas que Uniqlo posee 33 años después.
 

Cinco errores a evitar para tener una economía sana

Lucía Veiga López (iahorro.com)

¿Tienes un plan para gestionar tus ingresos? ¿Estás evitando los fallos más comunes?

 

La paga cuando eres pequeño, una beca de estudios, el primer sueldo… Hay un primer momento para empezar a plantearse como gestionar el dinero.
 Las situaciones personales, las características laborales o los hábitos contribuyen a definir el plan económico de cada uno. Personalizarlo y llevar un control de la economía doméstica es importante.
El plan irá variando a medida que lo hagan las circunstancias vitales y laborales pero, independientemente de la dirección que se vaya eligiendo, hay varios puntos a evitar para conseguir tener una economía sana.
1- Improvisar. Las improvisaciones en materia económica pueden llevar a contratar productos que no conocemos bien, gastar más de lo debido u olvidarnos del ahorro. 
La planificación y creación de una estrategia será beneficioso para nuestra salud económica.
 Contemplar situaciones a corto, medio y largo plazo reforzará la economía.
 También prever que pueden aparecer imprevistos. Evitar estas situaciones puede pasar por sentarse periódicamente para decidir objetivos económicos, prioridades o presupuestar los gastos de los siguientes meses.
 Hay que fijarse una periodicidad concreta para crear una hoja de ruta o revisar la marcada. 
Hacerlo cada seis meses podría ser un mínimo adecuado.
2- No controlar el gasto. Tener una hoja de ruta sin saber si se cumple o no carece de sentido.
 Llevar un control de los gastos es un paso decisivo para valorar qué está pasando en las finanzas personales y los cambios a aplicar. Hay muchos métodos que facilitan este control, especialmente tras la aplicación de la tecnología a las finanzas.
 Las apps de algunas entidades permiten registrar tickets de compra, el uso de tarjeta facilita el registro de gastos, también hay aplicaciones especializadas en llevar el control de todos los gastos. Sea un método u otro, tener una visión global de a dónde va el dinero permite ver si es necesario hacer ajustes y dónde habría que hacerlos.
3- Gastar por encima de las posibilidades. Suena muy obvio pero muchas veces se olvida.
 Los gastos deben ir en concordancia con los ingresos. Cada caso es particular pero se puede hablar de límites generales por los que orientarse. Por ejemplo, el hecho de que el gasto en vivienda no supere el 30% de los ingresos.
 Esta cifra es orientativa porque puede que nos compense pagar un poco más si vamos a ahorrar en costes de transporte, por ejemplo. No gastar por encima de las posibilidades también supone ahorrar. Incluir una partida para ahorrar significa tener un dinero para imprevistos, para la jubilación o para gastos más elevados como puede ser el derivado de la compra de un coche.

4- Endeudarse sin cabeza. Pedir dinero es un recurso al que puede que haya que recurrir en algún momento puntual para afrontar un gasto elevado.
 Conocer la capacidad de endeudamiento y no superarla facilitará la sostenibilidad de la economía personal. 
Uno de los más importantes y habituales se da en el momento de pedir un crédito hipotecario para la compra de la vivienda habitual. Cobra importancia debido a las altas cantidades que se solicitan y al largo periodo de devolución.
 Si la cuota puede variar a lo largo del periodo del crédito, como es el caso de las hipotecas variables o mixtas, debemos simular el peor escenario para saber si podremos afrontar ese pago. 

5- No ahorrar. En épocas donde los salarios son tan bajos hablar de ahorrar se percibe como algo muy lejano para muchos.
 Sin embargo, ahorrar debería estar incluido en cualquier plan económico personal. 
La cantidad variará en función de las posibilidades de cada persona. También lo hará el método; unos prefieren retirar una cantidad en el momento de recibir un ingreso, otros guardan una cantidad determinada a la semana… Los métodos para ahorrar son muchos, solo hay que elegir el que mejor funciona según lo hábitos y características de cada persona.