La marca irlandesa tiene en España su segundo mercado más importante, que ha conquistado a base de precios imbatibles.
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Las colas para entrar en el Primark de Gran Vía tienen su propio hashtag en Twitter y han protagonizado decenas de artículos, incluido el del satírico El Mundo Today,
que tituló: “Primark cierra tras haber vestido ya a todos los
españoles”.
Son, sin duda, un fenómeno sociológico que da que hablar, y no precisamente de moda.
Aunque muchos han descubierto ahora la marca de bajo —bajísimo— coste, el macroestablecimiento de 12.400 metros cuadrados que ocupa el edificio París-Madrid es en realidad la tienda número 41 que Primark abre en España, su segundo mercado más importante después de su principal plaza, Reino Unido.
De hecho, hay más centros Primark en España que en Irlanda, donde nació la cadena en 1969.
Según el profesor de IESE Julián Villanueva, que en 2011 publicó un estudio sobre la marca y sigue de cerca su evolución, el romance entre esta y el consumidor español tiene varios factores:
“Por un lado, la crisis ha pegado más duro que en el norte de Europa y el low cost se ha hecho más atractivo.
La recesión también ha facilitado su crecimiento porque el modelo Primark necesita unos locales enormes que han sido más fáciles de encontrar en los últimos años”.
Además, la marca se encontró en el país de Zara y Mango a un consumidor ya educado en el fast fashion. “Inditex ha hecho un gran trabajo en borrar el estigma que podían tener las marcas baratas. Comprar en Primark se considera más aceptable que en otros mercados”, remarca.
Se disputan el mismo mercado, pero en realidad Primark tiene un modelo de negocio bastante diferente del de sus dos grandes competidores globales, Inditex y H&M.
“Ellos son el Lidl de la moda”, apunta Gerard Costa, profesor de marketing en ESADE y otro avezado observador del fenómeno
. “Atraen a mucha gente y sus márgenes de beneficio son muy bajos.
El precio medio de un vestido femenino es de seis euros y medio, frente a los 15 de H&M”, explica. Además, el abanico de precios es muy reducido.
No existen altos y bajos: todo es barato. Eso hace, según Costa, que el consumidor apenas consulte el precio y compre mucho más en cada visita a la tienda, sobre todo si tiene que desplazarse, ya que casi todos sus puntos de venta se encuentran en centros comerciales alejados de los núcleos urbanos
. “Las ventas por metro cuadrado de H&M se sitúan en torno a unos 3.200 euros, frente a los 5.000 de Primark”, explica el docente.
El cliente de Primark compra mucho, a menudo para la casa y para toda la familia, y es, en muchas ocasiones, un cliente monógamo, solo compra allí.
“Más del 50% de los que acuden a la tienda en la Illa Diagonal de Barcelona no pisan ninguna otra tienda de ese centro comercial y los que van al resto de tiendas, no pisan el Primark”, cuenta el profesor.
Aparte de barata, ¿es buena la ropa? No demasiado, y a su consumidor no le importa.
La firma baja costes de producción invirtiendo menos en diseño y en confección y el cliente lo sabe, según han detectado algunos trabajos de los alumnos de marketing de ESADE.
Para Costa, este es un comportamiento de compra “muy norteamericano”, adquirir prendas que apenas se llevan
. Esa durabilidad limitada también es clave en un segmento en el que la marca se ha hecho muy potente, la ropa infantil.
Puede que esos diminutos vaqueros de tres euros no sean los mejores del mercado, pero para cuando salten los pespuntes, el bebé ya habrá crecido.
La inauguración no provocó el colapso que se vivió en Madrid ni estuvo acompañada de la fanfarria que acompañó hace unos años al primer Topshop en EE UU, quizá porque esta cadena británica llegó a lo grande, instalando eso que se llama una tienda-bandera en pleno Broadway, en Nueva York. Aunque la llegada haya sido discreta, es muy significativa para la marca, que se plantea su expansión en Estados Unidos
. La pilota el español José Luis Martínez de Larramendi, que hasta ahora había sido el encargado del exitoso aterrizaje de Primark en la península ibérica.
En los últimos años, Primark ha protagonizado otro tipo de titulares
. La marca estaba entre las 28 contratistas de la fábrica Rana Plaza de Bangladesh, que se derrumbó en 2013 y dejó más de 1.100 víctimas mortales
. La tragedia dejó al descubierto el secreto a voces de la moda rápida, las pésimas condiciones de trabajo de quienes la confeccionan, y la firma irlandesa reaccionó rápido
. Intentó reparar su nombre, con la donación de unos ocho millones de euros a las familias de las víctimas y el anuncio de varias medidas reparatorias.
Ese mismo año estuvo en el centro de un escándalo viral, cuando varios clientes británicos y chinos encontraron etiquetas escritas a mano en las prendas que decían: “Obligados a trabajar horas interminables”.
Una investigación interna de la empresa concluyó que se trataba de un “montaje”.
Los dos expertos coinciden en que al consumidor apenas le afectan estos escándalos.
“Como mucho, lo dice de boquilla, pero no lo toman en cuenta a la hora de comprar”, cree Villanueva. Costa lo corrobora:
“Todavía no existe esa conciencia
. El consumidor tiene muy poca memoria.
Y en caso de que recuerde esos datos, se le olvidan cuando ve los precios”.
Son, sin duda, un fenómeno sociológico que da que hablar, y no precisamente de moda.
Aunque muchos han descubierto ahora la marca de bajo —bajísimo— coste, el macroestablecimiento de 12.400 metros cuadrados que ocupa el edificio París-Madrid es en realidad la tienda número 41 que Primark abre en España, su segundo mercado más importante después de su principal plaza, Reino Unido.
De hecho, hay más centros Primark en España que en Irlanda, donde nació la cadena en 1969.
Según el profesor de IESE Julián Villanueva, que en 2011 publicó un estudio sobre la marca y sigue de cerca su evolución, el romance entre esta y el consumidor español tiene varios factores:
“Por un lado, la crisis ha pegado más duro que en el norte de Europa y el low cost se ha hecho más atractivo.
La recesión también ha facilitado su crecimiento porque el modelo Primark necesita unos locales enormes que han sido más fáciles de encontrar en los últimos años”.
Además, la marca se encontró en el país de Zara y Mango a un consumidor ya educado en el fast fashion. “Inditex ha hecho un gran trabajo en borrar el estigma que podían tener las marcas baratas. Comprar en Primark se considera más aceptable que en otros mercados”, remarca.
Se disputan el mismo mercado, pero en realidad Primark tiene un modelo de negocio bastante diferente del de sus dos grandes competidores globales, Inditex y H&M.
“Ellos son el Lidl de la moda”, apunta Gerard Costa, profesor de marketing en ESADE y otro avezado observador del fenómeno
. “Atraen a mucha gente y sus márgenes de beneficio son muy bajos.
El precio medio de un vestido femenino es de seis euros y medio, frente a los 15 de H&M”, explica. Además, el abanico de precios es muy reducido.
No existen altos y bajos: todo es barato. Eso hace, según Costa, que el consumidor apenas consulte el precio y compre mucho más en cada visita a la tienda, sobre todo si tiene que desplazarse, ya que casi todos sus puntos de venta se encuentran en centros comerciales alejados de los núcleos urbanos
. “Las ventas por metro cuadrado de H&M se sitúan en torno a unos 3.200 euros, frente a los 5.000 de Primark”, explica el docente.
El cliente de Primark compra mucho, a menudo para la casa y para toda la familia, y es, en muchas ocasiones, un cliente monógamo, solo compra allí.
“Más del 50% de los que acuden a la tienda en la Illa Diagonal de Barcelona no pisan ninguna otra tienda de ese centro comercial y los que van al resto de tiendas, no pisan el Primark”, cuenta el profesor.
Aparte de barata, ¿es buena la ropa? No demasiado, y a su consumidor no le importa.
La firma baja costes de producción invirtiendo menos en diseño y en confección y el cliente lo sabe, según han detectado algunos trabajos de los alumnos de marketing de ESADE.
Para Costa, este es un comportamiento de compra “muy norteamericano”, adquirir prendas que apenas se llevan
. Esa durabilidad limitada también es clave en un segmento en el que la marca se ha hecho muy potente, la ropa infantil.
Puede que esos diminutos vaqueros de tres euros no sean los mejores del mercado, pero para cuando salten los pespuntes, el bebé ya habrá crecido.
El próximo reto: Estados Unidos
En septiembre, Primark abrió su primera tienda en Estados Unidos, en la ciudad de Boston.La inauguración no provocó el colapso que se vivió en Madrid ni estuvo acompañada de la fanfarria que acompañó hace unos años al primer Topshop en EE UU, quizá porque esta cadena británica llegó a lo grande, instalando eso que se llama una tienda-bandera en pleno Broadway, en Nueva York. Aunque la llegada haya sido discreta, es muy significativa para la marca, que se plantea su expansión en Estados Unidos
. La pilota el español José Luis Martínez de Larramendi, que hasta ahora había sido el encargado del exitoso aterrizaje de Primark en la península ibérica.
. La marca estaba entre las 28 contratistas de la fábrica Rana Plaza de Bangladesh, que se derrumbó en 2013 y dejó más de 1.100 víctimas mortales
. La tragedia dejó al descubierto el secreto a voces de la moda rápida, las pésimas condiciones de trabajo de quienes la confeccionan, y la firma irlandesa reaccionó rápido
. Intentó reparar su nombre, con la donación de unos ocho millones de euros a las familias de las víctimas y el anuncio de varias medidas reparatorias.
Ese mismo año estuvo en el centro de un escándalo viral, cuando varios clientes británicos y chinos encontraron etiquetas escritas a mano en las prendas que decían: “Obligados a trabajar horas interminables”.
Una investigación interna de la empresa concluyó que se trataba de un “montaje”.
Los dos expertos coinciden en que al consumidor apenas le afectan estos escándalos.
“Como mucho, lo dice de boquilla, pero no lo toman en cuenta a la hora de comprar”, cree Villanueva. Costa lo corrobora:
“Todavía no existe esa conciencia
. El consumidor tiene muy poca memoria.
Y en caso de que recuerde esos datos, se le olvidan cuando ve los precios”.
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