Esta es la historia de la firma más sofisticada de la industria del lujo y la famila que la controla.
Vale 28.000 millones en Bolsa gracias a sus inimitables bolsos y sus pañuelos de seda..
Daniel Riera
La terminal 2E del aeropuerto Charles de Gaulle de París es la más
generosa del planeta a la hora de poner a disposición del viajero
toneladas de periódicos. Están todos los grandes. Y además, gratis. Un
bálsamo para las largas esperas.
La portada de Le Monde sobresale de esa cordillera de papel impreso este domingo lluvioso. El diario francés titula a toda página: “El plan secreto de LVMH para entrar en Hermès”.
Su investigación desnuda la estrategia llevada a cabo en secreto durante más de una década por el primer grupo del lujo mundial (Louis Vuitton Moët Hennessy), dirigido por el todopoderoso Bernard Arnault, para hacerse con un paquete decisivo del capital de Hermès: la firma de moda, marroquinería, belleza y decoración más exclusiva del negocio. También la más cara
. Donde el más sencillo de sus increíbles bolsos Kelly o Birkin nunca cuesta menos de 5.000 euros y es el resultado de una treintena de horas de trabajo de un solo artesano. Hermès es un mito. El eterno objeto de deseo de monsieur Arnault. La última gran marca que aún se le resiste.
Creada en 1837 en París por Thierry Hermès (un artesano de origen alemán que llegó a pie a la capital) como un taller de sillas de montar y arreos ecuestres que se iban a poner de moda entre la realeza, evolucionaría, a partir del periodo de entreguerras del siglo XX, de la mano de su nieto Emile, hacia lo que los estrategas de la casa definen hoy como “estilo de vida”: prêt-à-porter masculino y femenino; pañuelos de seda y mantas de cachemir; cristalerías y vajillas; corbatas, muebles y perfumes; joyas, bicicletas y balones de baloncesto de 10.000 euros. Y cualquier capricho con el sello de la casa que a uno se le ocurra a través de su departamento de encargos especiales.
Para alcanzar el éxito, Hermès ha sabido combinar conceptos que nunca antes habían marchado juntos en la industria de la moda. Sus bazas han sido la vanguardia sofisticada, la elegancia funcional, la exclusividad atemporal y la calidad artesanal combinada con una avanzada investigación de los materiales. A primera vista puede parecer una firma conservadora; no lo es. En sus filas han militado chicos malos del diseño tan dispares y rompedores como Gaultier, o Margiela, o el actual Christophe Lemaire. Que han impuesto su propio camino a partir de las raíces de la marca. No siempre es fácil. “Vamos a contracorriente. No nos guiamos por las tendencias. Mi idea es no hacer lo que hacen los demás. No me interesa. No quiero saberlo. Pienso en los clientes. Un objeto de Hermès no está hecho para una temporada. No estamos en el placer inmediato, sino en el diferido. Hay familias que nos siguen desde hace un siglo. Nuestra obligación es ofrecerles una visión contemporánea de la casa cada temporada. Hermès no tiene nada que ver con ninguna compañía del grupo Arnault. Ese señor no puede darnos lecciones de nada”, explica Pierre-Alexis Dumas, director artístico y sexta generación de los Hermès al mando de este paquebote que alza su proa en un esquinazo de la calle del lujo parisiense: el Faubourg Saint-Honoré, a solo 200 metros del palacio del Elíseo, la sede de la presidencia de la República Francesa.
Hoy, bajo el control de los descendientes de Thierry Hermès (53
parientes, divididos en tres ramas familiares que concentran un 72% de
las acciones y ocupan todos los puestos clave), la firma tiene un valor
en Bolsa de 28.000 millones de euros (superior al de Iberdrola, Repsol o
ENDESA), 11.000 empleados, 350 tiendas propias en 50 países y, lo que
es más sorprendente, no ha parado de crecer a lo largo de estos cinco
años de crisis. Su cifra de beneficio en 2012 fue de 740 millones de
euros, la cuarta parte de su facturación. Una mina de oro.
Que en un 40% se basa en el éxito de sus bolsos. La piedra filosofal del negocio. Idéntico caso que los de Louis Vuitton, que proporcionan el 37% de los ingresos al grupo LVMH. Las andanzas predatorias de Arnault son conocidas en el sector como “la guerra de los bolsos”. La primera fue su intento de controlar Gucci entre 1998 y 2001.
A la actual la han bautizado “the second handbag war”.
En 2008, cada acción de Hermès valía 100 euros; en estos momentos supera los 260. En el primer semestre de este año, sus ventas y beneficios se han disparado. Es un milagro empresarial. Y al tiempo, el máximo símbolo del refinamiento. Y, junto a Chanel (que como Hermès pertenece a una sola familia, en su caso la de los invisibles Wertheimer), la última compañía del lujo que se ha logrado mantener independiente de los escualos del sector (LVMH, Kering, Richemont y un puñado de fondos de capital árabe especializados en especular con las escasas y muy rentables firmas del ramo). Sin embargo, al contrario que Chanel, Hermès tiene una grieta en sus murallas: cuenta desde 1993 con un 28% de sus acciones en el mercado. Aquel año, la compañía valía cincuenta veces menos que ahora, el dividendo era escaso y los primos Hermès necesitaban liquidez para mantener su nivel de vida y expandir la empresa, que en 1996 iba por fin a inaugurar su primera tienda en China, y en 2001, el espectacular proyecto del arquitecto Renzo Piano en el centro de Tokio.
Los primos vendieron entre 1993 y 1994 un cuarto de sus acciones a un precio irrisorio. Pero se aseguraron el control a través de la sociedad Emile Hermès SARL, creada en 1989, abierta solo a sus descendientes y presidida por uno de los primos. Un consejo de administración bis.
Mientras hubiera un Hermès con vida y acciones, el mando lo ejercería un Hermès. Era su muro defensivo.
Sin embargo, por ese resquicio bursátil se les iba a colar en 2001 Arnault. A partir de su opaca entrada inicial en el accionariado, contaba con desestabilizar la delicada armonía (personal y accionarial) de los primos y hacerse con el poder a golpe de billetera. Como había hecho en su momento con las familias Guerlain y Vuitton.
Si las grandes operaciones militares basan su éxito en planearse y
ejecutarse en secreto, la información que aquel domingo de mayo
desvelaba Le Monde pulverizaba el factor sorpresa de Arnault en
su lucha por Hermès. Su ofensiva, planeada en despachos de abogados,
bancos de negocios y chiringuitos financieros entre Ginebra, París,
Luxemburgo, Hong Kong, Panamá y Delaware, en la que había invertido diez
años y 1.500 millones de euros, quedaba al descubierto. Y sujeta al
escrutinio de la AMF, la Autoridad de los Mercados Financieros francesa,
que tres meses más tarde del artículo de Le Monde le condenaba
a pagar una multa de ocho millones de euros por haberse saltado “el
conjunto de reglas destinadas a garantizar la transparencia
indispensable para el buen funcionamiento del mercado”, concluía el
informe de 115 folios de la AMF. Arnault pagaría sin rechistar. Y no
recurriría. Esos ocho millones eran migajas; menos del 0,2% de los
beneficios de LVMH. Y él nunca ha sido aficionado a protagonizar las
noticias. Los negocios se hacen en la sombra. El escándalo amenazaba con
salpicar la reputación de sus marcas. Y el lujo no puede contaminarse.
Había llegado el momento de replegarse. Y tomar aliento. Empezaba la
siguiente fase, que sus hombres bautizaron Operación Mercurio
(el nombre en clave que se dio a Hermès), destinada a adquirir la
compañía de forma hostil. El sobrenombre de LVMH en esos informes
confidenciales era Litio: el más ligero de los metales.
Veinticuatro horas antes de que Le Monde revelara los secretos de la ofensiva de LVMH, nos disponíamos a entrevistar a los tres hombres fuertes de Hermès. La cita no era en la catedral de la familia, en el Faubourg, en ese edificio de seis pisos construido por Charles-Emile en 1880 que alberga en sus bajos la tienda más emblemática de la firma. Y en cuyo interior, como perlas dentro de una concha lujosa, están aún en funcionamiento el primigenio taller de sillas de montar y el departamento de encargos especiales. Sin olvidar la misteriosa colección artística de Emile Hermès y un jardín secreto coronando el edificio, sembrado de rosas, magnolias, lilas y manzanos, que desde hace 20 años cuida Yasmina: jersey de cachemir verde ácido, botas de agua, mandil y pañuelo anudado al cuello; todo de Hermès; la jardinera más sofisticada del planeta.
Los Hermès nos habían citado en un espacio menos solemne que el
faubourg; con menos fantasmas. A tres minutos, en el número 13 de la
calle Ville-l’Évêque, en un impersonal edificio de cristal y acero sin
logos, donde la firma tiene instalado su cuartel general. En una sala de
reuniones aséptica como un quirófano, desde cuya terraza se divisaba el
perfil de la Torre Eiffel recortado sobre París.
Nada más llegar nos topamos en los pasillos de la planta noble con un individuo circunspecto con chaqueta sport, corbata de la casa y gafas de profesor. Saluda con un gesto de cabeza. Es Patrick Thomas, de 66 años, el presidente de la compañía. El hombre que desde enero de 2006 ha llevado las riendas de esta casa. El primero y último sin sangre Hermès en las venas. A comienzos de 2014 se jubilará tras su septenato de regente entre dos generaciones de Hermès. Llegó a la presidencia en un momento crítico, cuando ningún miembro de la quinta parecía preparado para ceñirse la corona (o no contaba con el apoyo del resto de la familia), y los de la sexta eran demasiado bisoños (o no contaban con el consenso del resto de primos). Puso orden; reinventó la estrategia de marketing (aunque en Hermès ese sea un término proscrito; les parece demasiado vulgar; como el de lujo) y reorganizó la gestión. Nunca sospechó las andanzas de Arnault en Bolsa. Fue su error.
Thomas fue la primera persona en recibir una llamada de Arnault en la mañana del sábado 23 de octubre de 2010, mientras paseaba en bici
. El patrón de LVMH le anunció que había comprado el 17% de Hermès. Pronto se sabría que esa participación alcanzaba el 23,1%.
Y seguía aumentando. Arnault estaba rebañando las acciones que flotaban en el mercado. Arnault aseguró a Thomas que entraba como amigo
. Lo recalcaría en el diario Le Figaro: “Esta operación es pacífica. Hemos entrado en el accionariado de Hermès a largo plazo. Nuestra llegada es el mejor modo de preservar el carácter francés y familiar de esa empresa”. Los Hermès no le creyeron. Uno de ellos, Bertrand Puech (al mando de la sociedad Emile Hermès SARL), definió su actuación como un “ataque” y añadió a Le Figaro: “Si Bernard quiere ser realmente amistoso, que se retire”. La familia Hermès exigía a Arnault que se deshiciera de la participación que había adquirido sin notificar (como era preceptivo) a las autoridades bursátiles. Arnault se negó.
La respuesta del flemático Patrick Thomas fue contundente: “Si quieres seducir a una mujer hermosa, no empiezas por violarla por detrás”. El siguiente paso eran los tribunales. Y mientras, blindar la participación de los descendientes de Thierry Hermès.
Los tres primos hermanos han buscado un lugar neutral para nuestro encuentro; donde ninguno destaque. En realidad, uno destaca. Especialmente desde el pasado 4 de junio, cuando la familia le ungió para ocupar la presidencia sustituyendo a Patrick Thomas como su caballero blanco para frenar a Arnault. Su nombramiento será firme a comienzos de 2014. Se llama Axel Dumas, de 43 años, formado en Harvard, antiguo banquero de negocios en China y Estados Unidos, unido formalmente a la compañía en 2003 y que ha escalado todos los puestos de la firma (desde el control financiero hasta el negocio de la marroquinería), hasta llegar a la cima.
“En esta casa siempre hemos tenido claro que aquí no consigues un puesto por ser de la familia si hay alguien más cualificado que tú. Yo llegué de becario con 14 años y aprendí a coser bolsos, porque era la tradición”, explica. Axel tiene un lejano parecido con el actor Andy García, va vestido de ejecutivo moderno y es muy afable. Dicen que es un tipo duro en los negocios.
–Ustedes tres son primos hermanos. ¿Cómo era su relación de niños?
–Nos veíamos en casa de nuestro abuelo Robert Dumas, en Navidad, en Semana Santa. Nuestro abuelo, presidente entre 1951 y 1978, era muy modesto en su vida personal y un apasionado de su trabajo. Tenía esa idea un poco protestante de que hay que vivir del trabajo, no de las rentas. Y aunque éramos propietarios de una gran empresa, los beneficios se reinvertían. Fuimos educados en la austeridad y la simplicidad. Era todo muy familiar. Íbamos a jugar a la tienda, ya que tanto nuestros padres como nuestras madres trabajaban en la empresa.
La tienda era como una extensión de nuestro hogar.
–¿Se sentían los herederos de una gran marca de lujo que valía millones?
–Hemos sido educados con la certeza de que Hermès estaba ahí, pero no que fuésemos a trabajar en ella. Le teníamos muchísimo respeto. Era una responsabilidad, un compromiso que se nos había transmitido como accionistas cuando éramos muy jóvenes, pero no podíamos decir que fuera nuestra casa.
“Axel ha sido elegido por la familia porque tiene talento, capacidad y a todos nosotros detrás de él”, es el primer mensaje que transmiten los otros dos miembros del triunvirato. El segundo mensaje se refiere a la ofensiva de Arnault: “Hay dos cosas que nos han molestado. La primera, que lo hiciera a escondidas y, según nosotros, de forma fraudulenta. Y la segunda razón es que no hay ninguna posibilidad de que exista una cultura en común entre nosotros y LVMH, como él dice; por nuestra distinta forma de trabajar y por nuestras señas de identidad. Somos distintos. No tenemos ninguna afinidad con el señor Arnault. Y si la tuviéramos, nos daría miedo realmente”.
Así se expresan Pierre-Alexis Dumas, de 47 años, y Guillaume de Seynes, de 55.
El primero es director creativo. En consecuencia, va vestido con traje oscuro y camisa blanca sin corbata. Se graduó en artes visuales en la Universidad de Brown.
Entró en Hermès en 1992 y trabajó para la firma en Londres y China. “Estoy a cargo de la creación de las colecciones de hombre y mujer, de todo el proceso creativo de Hermès y de la imagen asociada, desde la comunicación hasta las campañas publicitarias”.
Pierre-Alexis es hijo de Jean-Louis Dumas (1938-2010), el mascarón de proa de la quinta generación de Hermès. Jean-Louis era una curiosa mezcla de bohemio y hombre de negocios. Fue estudiante de políticas, hippy, peregrino por Oriente y batería de jazz. Se casó con la arquitecta griega Renée Gregodires, que daría un impulso de vanguardia a las tiendas de la firma.
Tomó a los 40 años el control de Hermès.
Todo el control: el estratégico y el creativo. Era 1978. La firma estaba en decadencia. Era una marca para ricos franceses que olía ligeramente a naftalina. Jean-Louis le iba a dar la vuelta. Cerró franquicias y abrió tiendas propias. Eliminó licencias. Enfocó sus productos hacia un público más joven, descarado y global. Revitalizó el diseño y la publicidad
. Creó un mito incontestable: el bolso que lleva el nombre de Jane Birkin. Fichó a modistas mediáticos.
Y miró a Oriente. La misma estrategia que seguiría Bernard Arnault para reflotar Dior o Domenico de Sole con Gucci en las siguientes décadas. El éxito fue total. Hizo muy ricos a sus primos.
En 2006 anunció que sufría párkinson. Patrick Thomas, su hombre de
confianza, ocupó la regencia. Jean-Louis moría en mayo de 2010, unos
meses antes de que la ofensiva de Bernard Arnault saliera a la luz. En
Hermès, algunos creyeron que su hijo Pierre-Alexis heredaría el trono.
Que reuniría el control de la creación y la gestión. No fue así. Su
primo hermano Axel Dumas iba a ser el nuevo patrón. Pierre-Alexis piensa
que ha sido una decisión acertada: “Mi padre reunía los dos cargos,
pero la empresa era más pequeña. Ahora nos repartimos muchas tareas y
responsabilidades. Para nosotros, esto no es solo una empresa; es un
compromiso. Es la tarea de toda una familia, no de un miembro u otro”.
Guillaume de Seynes es el tercer vértice al mando de Hermès. Dentro del reparto del poder es vicepresidente y está al mando de los oficios (cuero, textil, seda, cristal), las tiendas y las empresas participadas, como la marca de zapatos de lujo británicos John Lobb. En esa línea, va vestido de caballero inglés, con una cuidada barba eduardiana y zapatos a medida. Cuando se le pregunta por el secreto del éxito de la casa, contesta lacónicamente: “Una mezcla perfecta de calidad y creatividad”.
Los tres primos del triunvirato pertenecen a la rama Dumas. Emile Hermès, el patriarca de la tercera generación, solo tuvo hijas. Contrajeron matrimonio con Francis Puech, Jean-René Guerrand y Robert Dumas. Los tres yernos entraron en el negocio. El último de ellos ocuparía la presidencia en 1951, convirtiendo a la Dumas en la rama reinante hasta hoy. Los Guerrand eran los artistas; los Puech, los mundanos; los Dumas, los gestores. Hoy se calcula que la participación de los Dumas puede estar en torno al 30%; la de los Puech, al 25%, y la de los Guerrand, al 16%.
En 2001, Bernard Arnault fracasó en su denodado intento de dominar Gucci frente a la familia Pinault (propietaria del holding Kering-PPR). Fue una derrota relativa. Hizo caja con su 34% de acciones de la firma italiana. Consiguió un beneficio de 800 millones de euros. Iba a emplear esa fortuna ese año en comprar acciones de Hermès hasta el límite del 4,9% (para no tener la obligación de notificarlo a las autoridades bursátiles), a través de empresas filiales en Luxemburgo y Delaware. Como explica el informe de la AMF. Después aguardó. La operación para tomar el control de Hermès se reactivaría en 2006. En junio de ese año, el mítico Jean-Louis Dumas, presidente de Hermès, abandonaba la presidencia. Estupor en la casa. Vacío de poder. Arnault pisó el acelerador y a través de una maraña de productos financieros opacos (equity swaps) adquirió en torno a un 15% de derechos sobre acciones de Hermès. La operación pasó desapercibida para las autoridades bursátiles. En octubre de 2010, la participación de Arnault se acercaba al 20%. Y por fin la hacía pública.
En este espacio donde estamos entrevistando al triunvirato Dumas se reunieron a primeros de noviembre de ese año medio centenar de primos de las tres ramas Hermès para responder a Arnault. Se iniciaba el contraataque. El acuerdo de 52 de los 53 asistentes fue unánime: crear un holding bautizado H51, presidido por su prima Julie Guerrand, donde quedaran bloqueadas durante 20 años algo más del 50% de las acciones de la compañía en su poder. Un tercio de los dividendos anuales por esos títulos serían empleados en adquirir más acciones en Bolsa o entre los distintos parientes (los Hermès tienen estatutariamente derecho preferente para adquirir los títulos de los Hermès) y engrosarían la cartera de H51. En pocos meses, las acciones pasaron de cotizarse a 150 euros a superar los 250.
Ese holding era la última línea de defensa de los Hermès
contra LVMH. Solo uno de los primos se iba a negar a inmovilizar sus
acciones en H51. Abogaba, incluso, por firmar un acuerdo con Arnault.
Era Nicolas Puech, de 70 años, criador de caballos en Andalucía y máximo
accionista individual de la familia, con un porcentaje en torno al 6%.
Puech argumentó su negativa en que congelar las acciones en esa “jaula
dorada” durante dos décadas impediría a la familia controlar la gestión
de la compañía por parte de Axel Dumas y sus dos primos.
No firmó. Un año y medio más tarde, cuando se hizo público el informe de la AMF, se demostró que Puech había sido el primo traidor que había puesto sus acciones a disposición de LVMH; el caballo de Troya de Arnault para desestabilizar los complejos equilibrios familiares de Hermès
. Durante nuestra conversación, el triunvirato de Hermès se referirá a su primo Nicolas con educación y desdén: “No creemos que lo haya hecho por falta de afecto a la familia; vino incluso al consejo de administración y luego siguió su camino. Es un accionista no deseado por nosotros y le deseamos lo mejor”.
La partida de ajedrez por el control de Hermès ha quedado en tablas. Con un 50,2% de acciones bloqueadas por la familia en el holding H51, un 23,1% en manos de LVMH y el resto a merced del mercado. Bernard Arnault, que compró sus títulos a menos de 80 euros e invirtió 1.500 millones, se encuentra cómodamente sentado sobre una plusvalía latente de 4.500 millones. Dice que no tiene prisa en vender. La guerra no ha acabado.
La Operación Mercurio aún puede dar sorpresas. La virtud de Arnault es la paciencia. Su bando confía en que las complejas relaciones entre las ramas de Hermès proporcionen sorpresas. Y que al final, algunos de los numerosos primos se dejen llevar por la codicia y vendan: un 1% de la compañía vale hoy 260 millones de euros.
Ajenos a las batallas financieras, en la última planta del 24 del Faubourg Saint-Honoré una decena de artesanos siguen creando sillas de montar con la misma técnica que hace 176 años. Se cose a mano, con lezna y dos agujas. Las comandas se escriben en un gran libro con pastas enteladas en azul. La luz es natural. El único ruido es el machacón martilleo sobre el cuero. Las buhardillas del inmueble al otro lado de la calle albergan el taller de alta costura de la firma Lanvin. Todo tiene un aroma confortable y añejo. Un estilo que resume Axel Dumas antes de despedirse: “Mientras tengamos manos y capacidad de soñar, tendremos un buen porvenir en esta casa. Aquí todo cambia, pero nada cambia”.
La portada de Le Monde sobresale de esa cordillera de papel impreso este domingo lluvioso. El diario francés titula a toda página: “El plan secreto de LVMH para entrar en Hermès”.
Su investigación desnuda la estrategia llevada a cabo en secreto durante más de una década por el primer grupo del lujo mundial (Louis Vuitton Moët Hennessy), dirigido por el todopoderoso Bernard Arnault, para hacerse con un paquete decisivo del capital de Hermès: la firma de moda, marroquinería, belleza y decoración más exclusiva del negocio. También la más cara
. Donde el más sencillo de sus increíbles bolsos Kelly o Birkin nunca cuesta menos de 5.000 euros y es el resultado de una treintena de horas de trabajo de un solo artesano. Hermès es un mito. El eterno objeto de deseo de monsieur Arnault. La última gran marca que aún se le resiste.
Creada en 1837 en París por Thierry Hermès (un artesano de origen alemán que llegó a pie a la capital) como un taller de sillas de montar y arreos ecuestres que se iban a poner de moda entre la realeza, evolucionaría, a partir del periodo de entreguerras del siglo XX, de la mano de su nieto Emile, hacia lo que los estrategas de la casa definen hoy como “estilo de vida”: prêt-à-porter masculino y femenino; pañuelos de seda y mantas de cachemir; cristalerías y vajillas; corbatas, muebles y perfumes; joyas, bicicletas y balones de baloncesto de 10.000 euros. Y cualquier capricho con el sello de la casa que a uno se le ocurra a través de su departamento de encargos especiales.
Para alcanzar el éxito, Hermès ha sabido combinar conceptos que nunca antes habían marchado juntos en la industria de la moda. Sus bazas han sido la vanguardia sofisticada, la elegancia funcional, la exclusividad atemporal y la calidad artesanal combinada con una avanzada investigación de los materiales. A primera vista puede parecer una firma conservadora; no lo es. En sus filas han militado chicos malos del diseño tan dispares y rompedores como Gaultier, o Margiela, o el actual Christophe Lemaire. Que han impuesto su propio camino a partir de las raíces de la marca. No siempre es fácil. “Vamos a contracorriente. No nos guiamos por las tendencias. Mi idea es no hacer lo que hacen los demás. No me interesa. No quiero saberlo. Pienso en los clientes. Un objeto de Hermès no está hecho para una temporada. No estamos en el placer inmediato, sino en el diferido. Hay familias que nos siguen desde hace un siglo. Nuestra obligación es ofrecerles una visión contemporánea de la casa cada temporada. Hermès no tiene nada que ver con ninguna compañía del grupo Arnault. Ese señor no puede darnos lecciones de nada”, explica Pierre-Alexis Dumas, director artístico y sexta generación de los Hermès al mando de este paquebote que alza su proa en un esquinazo de la calle del lujo parisiense: el Faubourg Saint-Honoré, a solo 200 metros del palacio del Elíseo, la sede de la presidencia de la República Francesa.
El dominio del cuero y el textil son parte
del éxito de Hermès. Cuatro imágenes captadas en los talleres de la
firma a las afueras de París. / Daniel Riera
Que en un 40% se basa en el éxito de sus bolsos. La piedra filosofal del negocio. Idéntico caso que los de Louis Vuitton, que proporcionan el 37% de los ingresos al grupo LVMH. Las andanzas predatorias de Arnault son conocidas en el sector como “la guerra de los bolsos”. La primera fue su intento de controlar Gucci entre 1998 y 2001.
A la actual la han bautizado “the second handbag war”.
En 2008, cada acción de Hermès valía 100 euros; en estos momentos supera los 260. En el primer semestre de este año, sus ventas y beneficios se han disparado. Es un milagro empresarial. Y al tiempo, el máximo símbolo del refinamiento. Y, junto a Chanel (que como Hermès pertenece a una sola familia, en su caso la de los invisibles Wertheimer), la última compañía del lujo que se ha logrado mantener independiente de los escualos del sector (LVMH, Kering, Richemont y un puñado de fondos de capital árabe especializados en especular con las escasas y muy rentables firmas del ramo). Sin embargo, al contrario que Chanel, Hermès tiene una grieta en sus murallas: cuenta desde 1993 con un 28% de sus acciones en el mercado. Aquel año, la compañía valía cincuenta veces menos que ahora, el dividendo era escaso y los primos Hermès necesitaban liquidez para mantener su nivel de vida y expandir la empresa, que en 1996 iba por fin a inaugurar su primera tienda en China, y en 2001, el espectacular proyecto del arquitecto Renzo Piano en el centro de Tokio.
Los primos vendieron entre 1993 y 1994 un cuarto de sus acciones a un precio irrisorio. Pero se aseguraron el control a través de la sociedad Emile Hermès SARL, creada en 1989, abierta solo a sus descendientes y presidida por uno de los primos. Un consejo de administración bis.
Mientras hubiera un Hermès con vida y acciones, el mando lo ejercería un Hermès. Era su muro defensivo.
Sin embargo, por ese resquicio bursátil se les iba a colar en 2001 Arnault. A partir de su opaca entrada inicial en el accionariado, contaba con desestabilizar la delicada armonía (personal y accionarial) de los primos y hacerse con el poder a golpe de billetera. Como había hecho en su momento con las familias Guerlain y Vuitton.
Axel Dumas, de 43 años, es el nuevo caballero blanco de la familia Hermès para frenar a Bernard Arnault
Veinticuatro horas antes de que Le Monde revelara los secretos de la ofensiva de LVMH, nos disponíamos a entrevistar a los tres hombres fuertes de Hermès. La cita no era en la catedral de la familia, en el Faubourg, en ese edificio de seis pisos construido por Charles-Emile en 1880 que alberga en sus bajos la tienda más emblemática de la firma. Y en cuyo interior, como perlas dentro de una concha lujosa, están aún en funcionamiento el primigenio taller de sillas de montar y el departamento de encargos especiales. Sin olvidar la misteriosa colección artística de Emile Hermès y un jardín secreto coronando el edificio, sembrado de rosas, magnolias, lilas y manzanos, que desde hace 20 años cuida Yasmina: jersey de cachemir verde ácido, botas de agua, mandil y pañuelo anudado al cuello; todo de Hermès; la jardinera más sofisticada del planeta.
Uno de los famosos pañuelos de Hermès, una
de las señas de identidad más conocidas de la firma junto a la
marroquinería.
Sin embargo, la participación de los bolsos en la
facturación es superior y se acerca al 40%. / Daniel Riera
Nada más llegar nos topamos en los pasillos de la planta noble con un individuo circunspecto con chaqueta sport, corbata de la casa y gafas de profesor. Saluda con un gesto de cabeza. Es Patrick Thomas, de 66 años, el presidente de la compañía. El hombre que desde enero de 2006 ha llevado las riendas de esta casa. El primero y último sin sangre Hermès en las venas. A comienzos de 2014 se jubilará tras su septenato de regente entre dos generaciones de Hermès. Llegó a la presidencia en un momento crítico, cuando ningún miembro de la quinta parecía preparado para ceñirse la corona (o no contaba con el apoyo del resto de la familia), y los de la sexta eran demasiado bisoños (o no contaban con el consenso del resto de primos). Puso orden; reinventó la estrategia de marketing (aunque en Hermès ese sea un término proscrito; les parece demasiado vulgar; como el de lujo) y reorganizó la gestión. Nunca sospechó las andanzas de Arnault en Bolsa. Fue su error.
Thomas fue la primera persona en recibir una llamada de Arnault en la mañana del sábado 23 de octubre de 2010, mientras paseaba en bici
. El patrón de LVMH le anunció que había comprado el 17% de Hermès. Pronto se sabría que esa participación alcanzaba el 23,1%.
Y seguía aumentando. Arnault estaba rebañando las acciones que flotaban en el mercado. Arnault aseguró a Thomas que entraba como amigo
. Lo recalcaría en el diario Le Figaro: “Esta operación es pacífica. Hemos entrado en el accionariado de Hermès a largo plazo. Nuestra llegada es el mejor modo de preservar el carácter francés y familiar de esa empresa”. Los Hermès no le creyeron. Uno de ellos, Bertrand Puech (al mando de la sociedad Emile Hermès SARL), definió su actuación como un “ataque” y añadió a Le Figaro: “Si Bernard quiere ser realmente amistoso, que se retire”. La familia Hermès exigía a Arnault que se deshiciera de la participación que había adquirido sin notificar (como era preceptivo) a las autoridades bursátiles. Arnault se negó.
La respuesta del flemático Patrick Thomas fue contundente: “Si quieres seducir a una mujer hermosa, no empiezas por violarla por detrás”. El siguiente paso eran los tribunales. Y mientras, blindar la participación de los descendientes de Thierry Hermès.
Los tres primos hermanos han buscado un lugar neutral para nuestro encuentro; donde ninguno destaque. En realidad, uno destaca. Especialmente desde el pasado 4 de junio, cuando la familia le ungió para ocupar la presidencia sustituyendo a Patrick Thomas como su caballero blanco para frenar a Arnault. Su nombramiento será firme a comienzos de 2014. Se llama Axel Dumas, de 43 años, formado en Harvard, antiguo banquero de negocios en China y Estados Unidos, unido formalmente a la compañía en 2003 y que ha escalado todos los puestos de la firma (desde el control financiero hasta el negocio de la marroquinería), hasta llegar a la cima.
“En esta casa siempre hemos tenido claro que aquí no consigues un puesto por ser de la familia si hay alguien más cualificado que tú. Yo llegué de becario con 14 años y aprendí a coser bolsos, porque era la tradición”, explica. Axel tiene un lejano parecido con el actor Andy García, va vestido de ejecutivo moderno y es muy afable. Dicen que es un tipo duro en los negocios.
–Ustedes tres son primos hermanos. ¿Cómo era su relación de niños?
–Nos veíamos en casa de nuestro abuelo Robert Dumas, en Navidad, en Semana Santa. Nuestro abuelo, presidente entre 1951 y 1978, era muy modesto en su vida personal y un apasionado de su trabajo. Tenía esa idea un poco protestante de que hay que vivir del trabajo, no de las rentas. Y aunque éramos propietarios de una gran empresa, los beneficios se reinvertían. Fuimos educados en la austeridad y la simplicidad. Era todo muy familiar. Íbamos a jugar a la tienda, ya que tanto nuestros padres como nuestras madres trabajaban en la empresa.
La tienda era como una extensión de nuestro hogar.
–¿Se sentían los herederos de una gran marca de lujo que valía millones?
–Hemos sido educados con la certeza de que Hermès estaba ahí, pero no que fuésemos a trabajar en ella. Le teníamos muchísimo respeto. Era una responsabilidad, un compromiso que se nos había transmitido como accionistas cuando éramos muy jóvenes, pero no podíamos decir que fuera nuestra casa.
“Axel ha sido elegido por la familia porque tiene talento, capacidad y a todos nosotros detrás de él”, es el primer mensaje que transmiten los otros dos miembros del triunvirato. El segundo mensaje se refiere a la ofensiva de Arnault: “Hay dos cosas que nos han molestado. La primera, que lo hiciera a escondidas y, según nosotros, de forma fraudulenta. Y la segunda razón es que no hay ninguna posibilidad de que exista una cultura en común entre nosotros y LVMH, como él dice; por nuestra distinta forma de trabajar y por nuestras señas de identidad. Somos distintos. No tenemos ninguna afinidad con el señor Arnault. Y si la tuviéramos, nos daría miedo realmente”.
Así se expresan Pierre-Alexis Dumas, de 47 años, y Guillaume de Seynes, de 55.
El primero es director creativo. En consecuencia, va vestido con traje oscuro y camisa blanca sin corbata. Se graduó en artes visuales en la Universidad de Brown.
Entró en Hermès en 1992 y trabajó para la firma en Londres y China. “Estoy a cargo de la creación de las colecciones de hombre y mujer, de todo el proceso creativo de Hermès y de la imagen asociada, desde la comunicación hasta las campañas publicitarias”.
Pierre-Alexis es hijo de Jean-Louis Dumas (1938-2010), el mascarón de proa de la quinta generación de Hermès. Jean-Louis era una curiosa mezcla de bohemio y hombre de negocios. Fue estudiante de políticas, hippy, peregrino por Oriente y batería de jazz. Se casó con la arquitecta griega Renée Gregodires, que daría un impulso de vanguardia a las tiendas de la firma.
Tomó a los 40 años el control de Hermès.
Todo el control: el estratégico y el creativo. Era 1978. La firma estaba en decadencia. Era una marca para ricos franceses que olía ligeramente a naftalina. Jean-Louis le iba a dar la vuelta. Cerró franquicias y abrió tiendas propias. Eliminó licencias. Enfocó sus productos hacia un público más joven, descarado y global. Revitalizó el diseño y la publicidad
. Creó un mito incontestable: el bolso que lleva el nombre de Jane Birkin. Fichó a modistas mediáticos.
Y miró a Oriente. La misma estrategia que seguiría Bernard Arnault para reflotar Dior o Domenico de Sole con Gucci en las siguientes décadas. El éxito fue total. Hizo muy ricos a sus primos.
En la última planta del edificio, un
jardín secreto corona Hermès y la calle más lujosa de París. El espacio
está presidido por el llamado ‘artificiero’ siempre portando dos
pañuelos de la casa. / Daniel Riera
Guillaume de Seynes es el tercer vértice al mando de Hermès. Dentro del reparto del poder es vicepresidente y está al mando de los oficios (cuero, textil, seda, cristal), las tiendas y las empresas participadas, como la marca de zapatos de lujo británicos John Lobb. En esa línea, va vestido de caballero inglés, con una cuidada barba eduardiana y zapatos a medida. Cuando se le pregunta por el secreto del éxito de la casa, contesta lacónicamente: “Una mezcla perfecta de calidad y creatividad”.
Los tres primos del triunvirato pertenecen a la rama Dumas. Emile Hermès, el patriarca de la tercera generación, solo tuvo hijas. Contrajeron matrimonio con Francis Puech, Jean-René Guerrand y Robert Dumas. Los tres yernos entraron en el negocio. El último de ellos ocuparía la presidencia en 1951, convirtiendo a la Dumas en la rama reinante hasta hoy. Los Guerrand eran los artistas; los Puech, los mundanos; los Dumas, los gestores. Hoy se calcula que la participación de los Dumas puede estar en torno al 30%; la de los Puech, al 25%, y la de los Guerrand, al 16%.
En 2001, Bernard Arnault fracasó en su denodado intento de dominar Gucci frente a la familia Pinault (propietaria del holding Kering-PPR). Fue una derrota relativa. Hizo caja con su 34% de acciones de la firma italiana. Consiguió un beneficio de 800 millones de euros. Iba a emplear esa fortuna ese año en comprar acciones de Hermès hasta el límite del 4,9% (para no tener la obligación de notificarlo a las autoridades bursátiles), a través de empresas filiales en Luxemburgo y Delaware. Como explica el informe de la AMF. Después aguardó. La operación para tomar el control de Hermès se reactivaría en 2006. En junio de ese año, el mítico Jean-Louis Dumas, presidente de Hermès, abandonaba la presidencia. Estupor en la casa. Vacío de poder. Arnault pisó el acelerador y a través de una maraña de productos financieros opacos (equity swaps) adquirió en torno a un 15% de derechos sobre acciones de Hermès. La operación pasó desapercibida para las autoridades bursátiles. En octubre de 2010, la participación de Arnault se acercaba al 20%. Y por fin la hacía pública.
En este espacio donde estamos entrevistando al triunvirato Dumas se reunieron a primeros de noviembre de ese año medio centenar de primos de las tres ramas Hermès para responder a Arnault. Se iniciaba el contraataque. El acuerdo de 52 de los 53 asistentes fue unánime: crear un holding bautizado H51, presidido por su prima Julie Guerrand, donde quedaran bloqueadas durante 20 años algo más del 50% de las acciones de la compañía en su poder. Un tercio de los dividendos anuales por esos títulos serían empleados en adquirir más acciones en Bolsa o entre los distintos parientes (los Hermès tienen estatutariamente derecho preferente para adquirir los títulos de los Hermès) y engrosarían la cartera de H51. En pocos meses, las acciones pasaron de cotizarse a 150 euros a superar los 250.
“Mientras tengamos manos y capacidad de soñar,
tendremos un buen porvenir en esta casa. Aquí todo cambia, pero nada
cambia”, dice Axel Dumas.
No firmó. Un año y medio más tarde, cuando se hizo público el informe de la AMF, se demostró que Puech había sido el primo traidor que había puesto sus acciones a disposición de LVMH; el caballo de Troya de Arnault para desestabilizar los complejos equilibrios familiares de Hermès
. Durante nuestra conversación, el triunvirato de Hermès se referirá a su primo Nicolas con educación y desdén: “No creemos que lo haya hecho por falta de afecto a la familia; vino incluso al consejo de administración y luego siguió su camino. Es un accionista no deseado por nosotros y le deseamos lo mejor”.
La partida de ajedrez por el control de Hermès ha quedado en tablas. Con un 50,2% de acciones bloqueadas por la familia en el holding H51, un 23,1% en manos de LVMH y el resto a merced del mercado. Bernard Arnault, que compró sus títulos a menos de 80 euros e invirtió 1.500 millones, se encuentra cómodamente sentado sobre una plusvalía latente de 4.500 millones. Dice que no tiene prisa en vender. La guerra no ha acabado.
La Operación Mercurio aún puede dar sorpresas. La virtud de Arnault es la paciencia. Su bando confía en que las complejas relaciones entre las ramas de Hermès proporcionen sorpresas. Y que al final, algunos de los numerosos primos se dejen llevar por la codicia y vendan: un 1% de la compañía vale hoy 260 millones de euros.
Ajenos a las batallas financieras, en la última planta del 24 del Faubourg Saint-Honoré una decena de artesanos siguen creando sillas de montar con la misma técnica que hace 176 años. Se cose a mano, con lezna y dos agujas. Las comandas se escriben en un gran libro con pastas enteladas en azul. La luz es natural. El único ruido es el machacón martilleo sobre el cuero. Las buhardillas del inmueble al otro lado de la calle albergan el taller de alta costura de la firma Lanvin. Todo tiene un aroma confortable y añejo. Un estilo que resume Axel Dumas antes de despedirse: “Mientras tengamos manos y capacidad de soñar, tendremos un buen porvenir en esta casa. Aquí todo cambia, pero nada cambia”.
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