En España no todo son malas noticias.
Existen emprendedores que,
rodeados de profesionales de gran valía, tienen éxito.
En medio de una
crisis que dura ya cinco años y cuyo horizonte todavía no se ve
despejado, destaca un grupo de compañías que van muy por delante del
mercado, que prepararon el terreno tiempo atrás para ser capaces de
crecer y lograron expandirse cuando la economía les era propicia y ahora
que no lo es. Han multiplicando sus resultados y han mantenido o
incrementado su plantilla.
Son las empresas españolas que triunfan en un
entorno hostil. Frente al monocultivo de otras épocas, centrado en el
ladrillo, los triunfadores actuales pertenecen a sectores muy variados y
diferentes entre sí. ¿El secreto del éxito? Vocación internacional,
gestión audaz para aprovechar nichos de mercado poco explotados,
prudencia financiera para evitar que la deuda les aplaste, apuesta por
la tecnología y promoción del talento son algunas de las recetas que más
se repiten.
Todas se muestran optimistas sobre su futuro.
Las empresas españolas que en la última década han crecido a ritmos
sostenidos, según el profesor de Esade Xavier Mendoza, son las que han
basado su negocio en la innovación y en el mercado extranjero. Aquellas
que para crecer han puesto en el escaparate algo diferente y han
generado una demanda, como Mercadona; lo que requiere músculo
financiero, buena gestión y talento.
La internacionalización ha
permitido a compañías como Inditex, OHL o Mango ser muy poco
dependientes de España, cuando el consumo nacional está por los suelos.
Mientras que la innovación ha impulsado a Grifols a colarse en un
negocio dominado por grandes farmacéuticas. Mendoza explica que, desde
la perspectiva de la sostenibilidad de la empresa, la innovación asegura
puestos de trabajo especializados y bien remunerados.
“Las empresas
ganadoras incorporan más conocimiento y pagan por encima de la media del
sector a sus empleados”, añade.
Entre las ganadoras también figuran otras compañías que han sabido
sacar provecho a la crisis ganando cuota de mercado, como Dia o Jazztel;
o invirtiendo en compras para aumentar su tamaño, como Banco Sabadell,
Prosegur o Agroalimen.
“Las compañías españolas a las que les está yendo bien, con o sin
crisis, son aquellas que siguen invirtiendo aunque el entorno no sea
propicio”, resume Sebastián Giménez, socio de la consultora estratégica
McKinsey & Company. Y dependen mucho de la habilidad de sus
gestores
. Estos son los principales ejemplos de empresas de éxito.
Evidentemente, no están todas la que son, pero son todas las que están.
Inditex. El grupo textil presidido por Amancio
Ortega logró una revalorización en Bolsa cercana al 70% en 2012. En la
última década sus beneficios han pasado de 438 millones de euros a 1.900
millones. Su fundador ha encontrado un modelo de negocio que hasta
ahora nadie ha sido capaz de replicar, explica Mendoza, ni H&M ni
Benetton.
“La clave del éxito de Inditex es que ha diseñado una cadena de
suministro con capacidad de generar y distribuir prendas nuevas cada 15
días; basada en la rapidez de respuesta a sus clientes. Ha construido
unas capacidades operativas y logísticas difíciles de copiar
.
Capacidades que además ha podido multiplicar, haciendo del factor
estabilidad la segunda clave de su éxito. Zara es un modelo con las
franquicias, y cuanto más lo trabaja, más lo mejora”, argumenta el
profesor de Esade.
Y si Ortega ha creado el imperio que hoy le permite figurar entre las
personas más ricas del mundo, Pablo Isla, su delfín, ha conseguido
acelerar la expansión internacional del grupo y catapultar a Zara en el
mundo. Inditex contaba con 1.500 tiendas hace una década; hoy tiene más
de 6.000.
Una cifra similar a los empleos que ha creado solo a lo largo
de 2012, en plena crisis, destacándose entre las pocas compañías que dan
trabajo en el extranjero y en España. La plantilla de Inditex ha pasado
de casi 80.000 a 116.000 empleados en los últimos seis años
. La
capacidad de generación de caja y una política financiera prudente
permiten al gigante de Arteixo tener una caja neta de 3.951 millones de
euros a pesar de su ritmo de inversiones.
El monocultivo del ladrillo da paso a grupos punteros en muchos sectores
“A las empresas que les van bien es a aquellas que han sabido estar
en sectores de crecimiento y las que se han internacionalizado. Así es
como han generado empleo. La creación de empleo es la consecuencia de
una buena gestión, que se basa en adaptar, capacitar a los trabajadores
para las nuevas demandas del modelo de negocio”, señala Iván Martén,
socio de la consultora estratégica The Boston Consulting Group (BCG).
OHL. El grupo constructor y de servicios ha logrado
crecer en ventas y beneficios desde que comenzó la crisis, algo que
pocos de sus rivales en el sector pueden igualar. Enrique Weickert,
director general económico-financiero, matiza en primer lugar que no
corren tiempos de sacar pecho y echa la vista atrás para repasar las
claves de la buena marcha del grupo.
“Las cosas no se improvisan”,
asegura. Fue precisamente en 2002 cuando el conglomerado presidido por
Juan Miguel Villar-Mir inauguró una nueva estrategia que, según dice el
directivo, “seguirá siendo la misma ahora que preparamos el plan para
los próximos tres años, ya que ha dado buenos resultados y nos ha
permitido nadar en aguas turbulentas”.
Esta estrategia se basa en cuatro ejes. En primer lugar, la
internacionalización y la diversificación hacia el negocio de las
concesiones.
También destaca la prudencia financiera. “Es decir, cuando
la financiación era ilimitada nos impusimos un ratio neto de disciplina
financiera que actuó como corsé natural para filtrar las decisiones de
compra, lo que te obliga a ir despacito y a no acometer grandes
proyectos”, indica Weickert. “Ese ratio no podía superar en más de tres
veces el Ebitda de la compañía, si bien a partir de 2013 se impondrá que
no supere más de dos veces el Ebitda, lo que marca las decisiones de
crecimiento”
. El último eje estratégico “es la necesidad de anticiparnos
al futuro siempre con visión de largo plazo. En resumen, nuestro modelo
de negocio es sencillo”, remacha Weickert.
Para este ejecutivo, la creación de empleo tiene que acompañar el
crecimiento de una empresa que se precie. En el caso de OHL, la
plantilla ha aumentado mucho en la última década; aunque en España el
área de construcción se ha visto redimensionada a través de medidas poco
traumáticas, aclara a la espera de la marcha de 2013, “un año
continuista”, prevé.
Viscofan. La Bolsa suele premiar los casos de éxito.
Y envolver chorizos puede ser un magnífico negocio. Viscofan fabrica
envolturas artificiales para la industria cárnica. El grupo navarro
acaba de ingresar en el Ibex 35, donde cotizan las mayores empresas
españolas.
“Somos líderes mundiales en nuestro mercado. Para alcanzar esta
posición ha sido necesario contar con vocación internacional desde los
comienzos de la compañía.
Actualmente vendemos en más de 100 países
.
Además, para dar solución a unos clientes cada vez más exigentes el
avance tecnológico y la exigencia en costes debe de ser continuo. Esta
tecnología exige un equipo humano capaz, comprometido y en continuo
desarrollo para avanzar en soluciones cada vez más competitivas”,
explica José Domingo de Ampuero, presidente de Viscofan.
En la última década la empresa prácticamente ha duplicado sus ventas y
ha multiplicado por más de tres veces su beneficio. La empresa es
ambiciosa y quiere más
. Ahora está embarcada en su plan estratégico
2012-2015. “La idea es clara: Viscofan debe aprovechar la oportunidad
histórica de crecimiento que hay ahora en el mercado.
Por eso estamos
expandiendo nuestra capacidad productiva: en 2013 tendremos en China una
nueva fábrica y trabajamos para que en 2014 empecemos a producir en
Uruguay con el objetivo de crecer en Latinoamérica”, dice Ampuero.
Pero en Viscofan no todo es crecer por crecer.
“Hay que hacerlo de
manera competitiva, austera, cuidando que los costes no se disparen, con
un balance sólido y saneado y optimizando los recursos, que incluye,
entre otros ejemplos, una estructura organizativa sencilla que facilite
la toma de decisiones y su crecimiento”, explica el presidente.
Mercadona. El secreto del éxito de la empresa de
distribución, que ha logrado multiplicar por cinco su beneficio neto en
la última década, es que ha conseguido que su apuesta de valor sea
percibida por parte de los compradores por encima de los demás
competidores y así es como ha ganado cuota de mercado, explica Sebastián
Giménez, de McKinsey.
“No le ha hecho falta la crisis para
conseguirlo”, aprecia. Aunque como Mercadona ha sabido escuchar al
mercado y ha bajado los precios, respondiendo a una demanda de sus
clientes durante la crisis, ha logrado fidelizarlos todavía más, afirma
Mendoza.
Los casos de éxito no esperaron a la llegada de la crisis para salir fuera
Desde que se iniciara la decadencia en 2007, la compañía ha elevado
en casi 4.000 millones de euros su facturación, hasta casi 18.000
millones y su plantilla ha crecido en 10.000 trabajadores.
Cercanía al
cliente e inversión en nuevas tiendas son los principios de la
estrategia de Mercadona, con 1.400 supermercados, cuando hace una década
contaba con menos de 700. En 2012 invirtió 600 millones de euros.
Prosegur. Con más de 155.000 empleados en tres
continentes, Prosegur se ha convertido en una de las empresas líderes en
el sector mundial de la seguridad privada. Entre 2003 y 2011 ha
multiplicado por 2,5 su facturación y el beneficio neto casi se ha
cuadruplicado. La compañía ha logrado mantener el crecimiento en los
años más duros de la crisis.
“Prosegur ha apostado por la internacionalización desde sus inicios
en 1976. Durante todos estos años nos hemos mantenido firmes en nuestra
estrategia de crecimiento: combinación de expansión orgánica e
inorgánica, liderazgo diversificado, tanto por geografía como por
productos, y la apuesta por la innovación y la tecnología”, explican
desde la compañía. Otra de las recetas del grupo es que ha sabido
evolucionar desde los servicios de seguridad más básicos a propuestas de
mayor valor añadido (seguridad del patrimonio, seguridad aeroportuaria,
entidades financieras o distribución) para adaptarse a las necesidades
de los clientes.
Desde la empresa están convencidos de que la historia de crecimiento
seguirá. “Cuanto más avanzada está una sociedad, más se considera la
seguridad una pieza fundamental en su bienestar. El principal objetivo
de Prosegur es consolidar su actividad en cada uno de los países en los
que está presente, aplicando innovación y calidad de oferta”, indican.
Grifols. La empresa farmacéutica catalana
especializada en la fabricación de hemoderivados ha logrado convertirse
en una de las gigantes de su sector. La facturación actual de Grifols
multiplica por cuatro la que tenía hace una década. El gran salto lo ha
dado con la compra en 2010 de la estadounidense Talecris, pero mucho
antes había puesto los cimientos con una temprana vocación exterior y
una política financiera caracterizada por la cautela.
“La clave no es la internacionalización en sí, sino el momento en el
que la iniciamos en los años ochenta. No esperamos a que la crisis
llegase a España para salir fuera. Ha sido una expansión gradual y
ordenada lo que nos ha permitido tener la deuda controlada y ganar
tamaño, algo fundamental para echar el resto por Talecris”, explica
Nuria Pascual, directora financiera de la compañía. En un sector de gran
valor añadido y en continua evolución otra de las causas que explican
el crecimiento es la apuesta por la innovación y la tecnología. “Es
clave ofrecer productos de calidad en aquellos mercados donde vas
entrando”, dice Pascual, quien también cree que el éxito de la compañía
se explica en el énfasis que ponen en el talento de sus trabajadores.
“En nuestro sector es fundamental la formación e inculcar a los
profesionales que la seguridad de nuestros productos es clave”.
Pascual todavía ve margen de mejora para Grifols: “Hay algunos
mercados tan importantes como China, India o Japón donde apenas tenemos
presencia. Pero para crecer allí debemos elevar nuestra capacidad de
producción”.
Gowex. El Mercado Alternativo Bursátil (MAB) ha
abierto una vía de financiación alternativa a la bancaria para las
pymes. Gowex ha sido la compañía que dentro de esta Bolsa especializada
ha dado más alegrías a los inversores. Debutó en el MAB en 2010 a 3,5
euros por acción y hoy los títulos se han revalorizado un 228%. Gowex es
una empresa que opera en el sector de las telecomunicaciones y lidera
el mercado de instalación y gestión de redes para puntos de acceso wifi.
Jenaro García, presidente y máximo accionista, cree que aún no se
puede llamar caso de éxito a Gowex, porque la compañía todavía no ha
desarrollado todo su potencial. Este emprendedor, que fundó la empresa
en 1999, encuentra cuatro líneas maestras en el proyecto de Gowex. La
primera es la vocación internacional. “Nuestro mercado es el mundo y
exportamos mucho antes de que comenzara la crisis”. La segunda receta
sería no dejarse llevar por modas pasajeras y tener un modelo flexible
para aprovechar las oportunidades. “Esto quiere decir que invertimos
muchos recursos en desarrollar nuestro propio I+D y nuestra plataforma
de servicios”. En tercer lugar, García destaca el nivel de exigencia.
“No nos quedamos conformes con lo que tenemos. Eso se lo pone difícil a
nuestros posibles competidores”. El cuarto pilar de Gowex, según su
primer ejecutivo, es el equipo humano. “Las personas que forman la
empresa aman el proyecto y se lo toman como un tema personal”.
Miquel y Costas. El origen de esta compañía se
remonta al siglo XVIII. Su actividad se centra en la fabricación de
papeles finos y especiales para cigarrillos. Las cuentas del grupo
catalán muestran una estrategia de crecimiento tranquilo, pero
sostenible, que ha sido recompensada por el mercado. En los últimos
cuatro años sus acciones se han revalorizado más de un 200%.
“Creo que
es clave tener una política de capitalización de la compañía muy
estricta, con un balance extremadamente sólido y donde prime la
reinversión de buena parte de los beneficios, sin volverse locos
haciendo ampliaciones de capital para acudir de forma precipitada a
nuevos negocios”, argumenta Jordi Mercader, presidente de Miquel y
Costas.
La compañía no tiene deuda. “Somos rigurosos con las inversiones y no
crecemos más de lo que podemos en cada momento”
. El principal directivo
del grupo papelero también destaca como claves del éxito la apuesta por
la tecnología, “que requiere tiempo”, y la internacionalización. “Más
del 80% de nuestras ventas proceden del exterior, de países
desarrollados que aprecian nuestra innovación”.
Para Miquel y Costas
también es importante la búsqueda de la excelencia. “Es muy importante
fabricar productos de calidad ya que permite competir en mercados de
mayor valor añadido y con márgenes más altos”.
A media que la compañía crece, los retos son más difíciles de lograr,
pero su presidente confía en seguir creciendo. “Hemos hecho una apuesta
fuerte en el último año con una inversión de 50 millones para seguir
expandiéndonos en el exterior”.
Jazztel. Cuando Leopoldo Fernández Pujals entró en
Jazztel, en 2004, la operadora tenía una losa en su deuda, estaba a años
luz de entrar en números negros y sus acciones eran menospreciadas por
los inversores. Ahora la situación es bien distinta.
La compañía gana
dinero, ha llegado a acuerdos con sus acreedores y sus acciones
estuvieron entre las que más se revalorizaron en 2012. Semejante lavado
de cara hace que Jazztel aparezca en las quinielas cuando se habla de
compañías que podrían ser potencialmente objeto de una opa.
“Jazztel es el operador de banda ancha que más ha crecido en España
.
Las condiciones económicas actuales son idóneas para que continúe
liderando dicho crecimiento, ya que se beneficia de la mayor
sensibilidad en relación con el precio por parte del consumidor
español”, según explica Alfonso de Gregorio, director de gestión de
Gesconsult.
“El acuerdo de coinversión con Telefónica para el despliegue
de fibra óptica supone el punto de partida para el inicio de su
inversión en esta tecnología que en solitario no podría haber afrontado.
El despliegue de fibra le otorga ventaja competitiva frente a otros
rivales, lo que hace aún más atractiva a Jazztel ante posibles
movimientos corporativos”, añade De Gregorio
Los gestores de estas empresas creen que aún les queda mucho crecimiento
Dia. A este grupo de distribución también le va
bien. Está en uno de los negocios que se ven impulsados por la crisis
debido a su modelo basado en bajos precios, que son los que demandan los
menguados presupuestos familiares, coinciden Martén y Mendoza. Pero Dia
asegura que su éxito no se debe exclusivamente a la crisis, sino a
haber sabido dar respuesta a las necesidades del consumidor a través de
la proximidad, el elemento clave en la actualidad en el sector de la
distribución, indica Amadeo Sánchez Falcón, director ejecutivo
corporativo de la compañía.
El grupo, con 6.982 tiendas y 47.600 empleados, ha crecido a ritmos
del 20% en 2012, “los más altos del sector”, presume Sánchez Falcón.
Con
el endeudamiento controlado, hecho sobrevenido de su antigua
pertenencia a Carrefour, “hemos seguido creciendo y creando puestos de
trabajo en todos los países en los que estamos y en España
particularmente, sobre todo a través del régimen de franquicia, con el
que no solo se crea empleo sino emprendedores”, agrega el directivo.
Para 2013, el consenso de los analistas del mercado prevé que los
resultados de Dia se eleven un 10%.
Mango. “También Mango tiene claro que para crecer
por encima del mercado y, sobre todo, en tiempos de crisis, hace falta
invertir.
Así lo asegura el director general del grupo de moda, Enric
Casi. “Nosotros vemos a la compañía en el largo plazo, de forma eterna”,
explica al tiempo que asegura que en 2012 Mango elevará su facturación
un 30%. ¿La receta?
En opinión de Casi, “el secreto del éxito es que
estamos atentos a la realidad y nos adaptamos a sus cambios rápidamente
ofreciendo la vanguardia de la moda al mejor precio”.
“La escasa
estructura organizativa de la multinacional española hace que su mando
sea ágil y que su modelo de negocio se pueda replicar fácilmente”,
explica Xavier Mendoza, profesor de Esade. España ya solo representa el
17% de las ventas de Mango.
El grupo de moda sigue creando empleo en España y fuera. En el año
que ahora comienza, Mango prevé abrir 300 puntos de venta, generar 3.000
puestos de trabajo y crecer el 20% en facturación, sostiene su director
general. Para ello invertirá 265 millones de euros. En 2013 lanzará
además un par de líneas de moda nuevas. “Y a largo plazo estrenaremos
más”, anuncia.
Técnicas Reunidas. Esta empresa de ingeniería, cuyos
orígenes se remontan a 1960, está especializada en el diseño y
construcción de instalaciones industriales y entre sus clientes se
encuentran algunas de las principales compañías petroleras mundiales. En
menos de una década ha pasado de facturar algo más de 500 millones a
superar los 2.600 millones. La cartera de obra (valorada en 6.182
millones) y su situación financiera desahogada (la posición neta de
tesorería es de 711 millones), permiten a la empresa afrontar el futuro
con relativa tranquilidad.
“Técnicas Reunidas es un buen ejemplo del crecimiento mundial
derivado del sector energético. A futuro cuenta, además, con mucho
potencial, debido a las necesidades crecientes de países como China o
India”, señala Iván Martén, socio de BCG.
Vidrala. Esta compañía con sede en Llodio (Álava)
está especializada en la producción y comercialización de envases de
vidrio. Sus principales clientes son los sectores del vino, la cerveza,
el aceite, las conservas, los refrescos y los licores. Entre 2003 y 2011
su beneficio neto ha crecido un 154%. “Las claves que explican este
comportamiento radican en la competitividad y la diversificación de las
ventas.
Lo segundo depende de lo primero: para exportar más debes ser
más competitivo”, explica Raúl Gómez, director económico de la compañía.
Vidrala ha logrado tener crecimientos sostenidos cuando sus mercados
domésticos no están creciendo gracias a la adquisición de nuevos centros
productivos (Portugal, Italia, Bélgica), a la optimización de las
ventas en segmentos de productos sólidos y rentables, así como por la
fidelización de los clientes.
“Además, la concentración de esfuerzos
hacia la generación propia de recursos ha permitido capear la coyuntura
macroeconómica con un balance sólido, un endeudamiento limitado y
reducido a casi la mitad en solo tres años y una estructura de
financiación que ha permitido evitar urgencias de índole financiera”,
explica Gómez.
El plan de futuro de Vidrala es tan sencillo de explicar como difícil
de aplicar: crecer en un contexto económico donde la demanda no crece.
“Por tanto, la prioridad es ser todavía más competitivos”.
