"Como Hawai, pero tropical”
–“¿Y la flor japonesa?”.
Las cuatro mujeres no hablan de
botánica, sino de moda. Sobre la mesa tienen telas, bocetos y un
estadillo de ventas.
Mejor flores grandecitas, pero sin pasarse
. En
cinco semanas –dos para fabricar el tejido y tres para confeccionar las
prendas–, este algodón con motivos que evocan margaritas dará forma a
miles de modelos repartidos en las tiendas de 86 países.
Esto
es Zara, la madre de la moda rápida, el corazón de
un gigante llamado Inditex.
El centro de ese corazón, hasta ahora vedado a la prensa, es el departamento de diseño en la
localidad coruñesa de Arteixo,
donde se asienta el cuartel general del grupo. Una inmensa nave con 300
almas –sobre todo jóvenes, de 30 nacionalidades–, ordenadores,
percheros que delimitan las zonas de trabajo, rollos de tela y máquinas
para coser prototipos. En el centro, la espina dorsal: la línea de mesas
donde se hace el seguimiento diario de
las ventas en los cinco continentes;
las encargadas de todas las tiendas reportan detalladamente cada
jornada. La información es clave para cumplir el mantra de la empresa:
lo que se vende es lo que gusta, luego hay que hacer lo que gusta para
que se venda… pero sin repetir lo anterior. Esta especie de silogismo
rige el imperio del
tercer hombre más rico del mundo según
Forbes y Bloomberg,
Amancio Ortega,
el creador de la mayor cadena mundial de moda a partir de un taller de
batas nacido hace 50 años. Su fórmula combina modelo certero y rápido,
logística impecable y gusto global. La misma chaqueta en Toledo y en
Shanghái.
Diseñadores y comerciales de 30 países trabajan juntos para acertar con el gusto del cliente
En una esquina,
las cuatro trabajadoras tienen claro el estampado. Tocan los distintos
tejidos –seda, viscosa, algodón; unos son más versátiles que otros– y
echan un vistazo a la media docena de folios con bocetos a lápiz.
Esbozos de chaquetas, pantalones, blusas… Hechuras y tejidos deben casar
en armonía. A eso también contribuye Tere, la maniquí, que camina con
el prototipo de un conjunto de seda –se cose uno antes de dar el visto
bueno–. La duda ahora está en si el pantalón combina mejor con chaqueta o
túnica, pero también hay que ver la caída de la prenda. Las
patronistas, María José y Socorro, siempre piensan en la comodidad, en
una pinza aquí o allá. “Opinamos todas. Somos clientas de nuestro propio
negocio. Es importante que te guste la prenda, aunque no siempre te la
pondrías tú”, afirma Loreto, diseñadora. Ninguna facilita sus apellidos.
Esto es trabajo en equipo y sin egos, el sello de una casa que esgrime
discreción y humildad. “Buscamos el consenso”, añade María, la
comercial, que está al tanto de las ventas –al día o acumuladas, de
cualquier modelo y tienda–. Si no se logra el acuerdo,
decide quien maneja los números.
Para acertar con lo que gustará
al cliente –sobre todo clienta–, la creación parte de la experiencia:
las ventas, las demandas del público que reportan las tiendas, los
fracasos cuando los hay. Pero debe ir de la mano de la intuición para
lograr algo nuevo, a veces similar. Hay que hacer una apuesta por los
colores –¿la gama de los que triunfan en tienda o innovar?–, decidir
entre lisos o estampados –¿grandes, pequeños, geométricos?–, elegir las
hechuras.
El objetivo es seguir la tendencia, esa línea a menudo
vaporosa y de duración incierta que separa lo que es moda de lo que no
lo es. Intervienen el gusto propio y ajeno, los tonos dominantes en una
gala televisada, lo que lleva la gente por la calle y, por supuesto,
Internet.
“El mundo está en un ordenador. Haces una ensalada con todo y
ves puntos en común”, explica Loreto. Esa confluencia es una especie de
eureka: por ahí va la tendencia.
“La moda rápida es la reacción a lo que sucede en la calle, a
la gala de los Oscar, al último artículo de
Vogue”, explica el profesor José Luis Nueno, autor de una investigación sobre el modelo Zara para la Universidad de Harvard –Inditex
es un caso de estudio en muchas escuelas de negocios–.
Para él, en la base de la ensalada están “los desfiles de las grandes
casas de moda, las indumentarias televisivas y la calle”. ¿La
inspiración tiene parte de copia? “No se llama copiar, se llama
orientación moda y lo hace todo el mundo”, señala este profesor de la
escuela de negocios IESE.
Loreto y María
siguen la tendencia, pero también contribuyen a ella. Para el cliente,
la moda es en gran medida lo que encuentra de nuevo en las tiendas. En
las suyas –
6.009 en 86 países–,
Inditex ofrece 27.000 diseños al año –18.000 de Zara–. Se reproducen en
una cantidad ingente de artículos: el mundo tiene 960 millones de
prendas de la galaxia Ortega y algo más de 7.000 millones de habitantes,
a tenor de los datos del año pasado. “Cuando algo gusta, triunfa en
todas partes”, sentencia María. Si no gusta, hay flexibilidad para
paliar el error. La producción se puede modular y el tinte permite
afinar con el color. Ventajas del sistema de producción vertical, que
controla todos los pasos.
“El cliente quiere hoy lo que
vio ayer. Le mueve ir a la última a buen precio. Hay muy poco riesgo en
la adquisición, porque el desembolso no es muy elevado”, analiza Nueno
. E
Inditex se lo pone en tres semanas en el escaparate gracias a un
complejo engranaje. La velocidad también es clave para el comprador: si
la prenda agrada, mejor adquirirla sobre la marcha, porque no se repite
hasta la saturación. La novedad –llegan modelos distintos dos veces por
semana– es el mejor gancho para visitar con frecuencia unas tiendas que
se cuidan con mimo y se ensayan con antelación en Arteixo.
Aquí nada queda al azar, ni siquiera la música ambiental de los establecimientos. Ya están en pruebas los escaparates del próximo otoño, con negros y dorados.
El enorme ejército de la aguja
templa sus armas. El tejido se analiza en laboratorio para comprobar que
cumple la normativa. Del diseño a los patrones. En las fábricas
–Inditex tiene 10 en este polígono industrial– se cortan las piezas de
la moda rápida, la seña de identidad de la compañía. Cuellos,
delanteros, espaldas, mangas…
Un gigantesco puzle etiquetado parte rumbo
a una maraña de empresas de confección cercanas. Las ocho marcas de
la galaxia Inditex
–Pull & Bear, Massimo Dutti, Bershka, Stradivarius, Oysho, Uterqüe,
Zara Home y la propia Zara, que incluye Kiddy’s Class y Lefties–
funcionan con autonomía y disponen de una red de 1.490 talleres en 60
países. En ellos se dan las puntadas.
Las prendas más actuales
se realizan en “proximidad”, que para Inditex significa España –sobre
todo Galicia–, Portugal, Marruecos y Turquía. Concentran en torno al 51%
de la producción, según la compañía. El resto se confecciona en países
más lejanos, sobre todo asiáticos, con mano de obra más barata, como
China, Camboya, India y Bangladesh. Los plazos son mayores.
La proximidad es hoy el mismo
Arteixo, el concejo de 30.700 habitantes junto a A Coruña cuna del
imperio textil. Allí, entre la carretera y un huerto donde campan las
gallinas, Matilde Matas, exempleada de Inditex, y Juan Campos,
exvendedor de maquinaria, han creado uno del centenar de talleres
gallegos que trabajan para el grupo.
Esta mañana toca hacer camisas a
cuadros de Pull & Bear, 3.000 al día en un trabajo en cadena.
Taylorismo en estado puro, decenas de mujeres afanadas sobre las
máquinas: una da el pespunte exterior; otra cose puños; otra, botones;
otra, ojales. “Es la forma de tener productividad”, explica Campos.
Aunque la música alivie, la confección “es un trabajo duro”.
No le faltan candidatos,
ni en España, ni en los países donde se hace la moda más lenta, como
las camisetas y buena parte de las prendas básicas del fondo de armario.
El mundo tiene 960 millones de prendas de Inditex y algo más de 7.000 millones de habitantes
Cerca o lejos, todos los talleres que trabajan para Inditex han de cumplir
un código de conducta que
obliga a ofrecer un trato justo y digno y condiciones de trabajo y
salario correctas. Pero a veces dan disgustos. El último, el incendio en
una factoría de Bangladesh donde fallecieron siete personas el pasado
enero. En Arteixo destacan que un proveedor local había subcontratado
ese taller sin el preceptivo permiso previo de Inditex.
Han roto con los dos.
“Hemos compensado económicamente a los heridos, a las familias de los
fallecidos y a los trabajadores que perdieron el empleo”, explica Félix
Poza, directivo de responsabilidad social corporativa (RSC).
Cualquier escándalo puede ser
tan global como la moda y muy dañino. La compañía ha reforzado la
política de responsabilidad desde 2007. Ha suscrito acuerdos de alcance
mundial, con los sindicatos por ejemplo, y aumentado las inspecciones
por sorpresa. Cuando se detectan incumplimientos, se ofrece un plazo
para corregirlos y se evalúan después. El control es el punto que
critican los sindicatos españoles, en general satisfechos con las
condiciones en las fábricas propias y algo menos con las de las tiendas
–más de 1.900 en España–, sobre todo por el empleo a tiempo parcial que
permite flexibilidad a la compañía.
“Cuando se produce una denuncia,
reaccionan bien, pero falla la prevención”, asegura Paula Alves,
delegada de UGT. “La empresa no logra impedir que los subcontratistas
incumplan el código ético”, añade Carmen Expósito, de la Federación de
Industria Textil de CC OO. Más radical se muestra la Confederación
Intersindical Galega (CIG). “El código de conducta es un lavado de
imagen sin efectos prácticos”, afirma su responsable de textil, Dores
Martínez.
“Las empresas se mueven con las
denuncias, no con la prevención, pero al menos Inditex es de las que se
mueven”, concede el activista Albert Sales. Trabaja en
la campaña Ropa Limpia
–presente en 14 países, en España a través de las ONG que forman
Setem–, que denuncia la precariedad laboral en “la industria global de
la confección”, marcada “por la difícil planificación y la necesidad de
cumplir plazos”. “Inditex es la empresa líder del mundo. Fuerza a otras a
posicionarse sobre la RSC y a tener algunos compromisos, pero el tiempo
demuestra que son ineficaces”, sostiene.
El problema de fondo es
“estructural”, consecuencia de un modelo de producción que entraña
“presiones muy fuertes sobre los productores”. “En la moda rápida, los
riesgos del negocio se transfieren a los trabajadores y se convierten en
riesgos sociales para ellos”, zanja Sales. “Ya hemos pasado de
reactivos a proactivos”, defienden en el equipo de RSC de Inditex.
“Somos exigentes, pero no somos de exprimir. Nos creemos la obligación
de ser decentes”, añaden un escalón más arriba. “Los derechos humanos y
laborales son indisociables”.
Las factorías externas
son vitales, pero también la tecnología –el primer ordenador se compró
en 1976– y la logística. La novedad llega por tierra, aire o mar, y
siempre acaba en un camión rumbo a las enormes plataformas logísticas.
Todo lo de Zara pasa por la de Arteixo para acabar en las 1.925 zaras del mundo.
Los modelos de mayor
prestancia, como las chaquetas, hacen escala previa en la fábrica. Ahora
está inundada de americanas fucsia –este verano mandan los colores
fuertes–
. Se planchan una a una, en cadena, con máquinas informatizadas:
unas operarias, las mangas; otras, los delanteros. Suena Cuerpo triste,
de Estopa, pero nadie se queja.
Una docena de empleadas dejan listas
4.000 chaquetas al día.
Y alguna, como Isabel Naya, elige de paso su
compra. “Antes llamaba a una amiga que trabaja en una tienda para que me
avisara cuando llegara, pero con Internet ya no hace falta”, dice
sonriente.
La venta online es la nueva joya de la corona
del imperio Ortega, aunque la compañía se resiste a dar datos. Despegó
con cierto retraso,a partir de 2010, y ya está implantada en 23 países,
China incluida. Amén de facilitar una gran información que complementa
la de las tiendas –“se puede medir hasta la duda”, dicen–, es otro canal
de ventas y realimenta al clásico. El cliente suele recoger el encargo
en el establecimiento y siempre puede adquirir algo más.
Para quien va de compras por la
pantalla, se mima el escaparate electrónico. En la web se presentan
primero los modelos con los que posa, “sin pensar en nada”, la maniquí
Amanda Moreno en el estudio. Luego se potencian con las combinaciones
que conforman el catálogo.
El público puede enviar sugerencias. Aquí no
se da puntada sin hilo. Por aprovechar, hasta se reutilizan media docena
de veces las cajas de cartón antes de reciclarlas. La factura eléctrica
se atenúa con las placas solares y el molino eólico del cuartel
general. La sostenibilidad ambiental empezó con otro criterio muy en el
ADN de la casa: el ahorro.
Las prendas de moda rápida se confeccionan en cadena en España, Portugal, Marruecos y turquía
Las chaquetas fucsia
avanzan por raíles hasta la plataforma logística.
Los ordenadores rigen
el sistema, ideado a partir del transporte de maletas, la clasificación
postal y los códigos de barras. Así se organizan los envíos a cada Zara
dos veces por semana. “Pasa un par de días desde que una tienda en
Japón nos hace el pedido hasta que lo recibe”, concreta el portavoz de
Inditex, Jesús Echevarría.
Ese comercio nipón será como
cualquier otro de la cadena: minimalista y glamuroso, ambiente relajado.
La tienda, palabra que se pronuncia con devoción en Arteixo, es el
principal escaparate de una firma que apenas gasta en publicidad. Un
ahorro importante. “Cada cliente debe tener su propia imagen de Zara,
ser su juez sin la influencia de los anuncios”, defiende Echevarría. Y
si el cliente es una celebridad que viste la marca –detalle que suele
trascender–, ¿qué mejor promoción?
Homogéneas, pero también hay
zaras en ubicaciones singulares y, cada vez más, en sitios de lujo,
Quinta Avenida incluida.
Entre marzo de 2011 y junio de 2012, Inditex ha destinado 960 millones
de euros a comprar tres locales emblemáticos –tiendas bandera que
posicionan la marca– en otras tantas
millas de oro de Nueva York , Milán y
Londres.
Pero aseguran que no viran hacia el inmobiliario. “No es nuestro
negocio. Generalmente alquilamos porque el coste y el riesgo son
menores”. Pero tampoco iban a dejar pasar oportunidades de inversión
como esas, y había caja bastante. Aquí no se desaprovecha nada.
La tesorería no falta. Inditex
ha abierto el ejercicio con 4.097 millones disponibles. Año tras año,
bate récords. En el último ejercicio (de febrero de 2012 al 31 de enero
pasado) sus ventas se han encaramado un 16%, hasta los 15.946 millones
de euros –dos tercios corresponden a Zara–. Equivalen a más del 1,5% del
PIB español. El beneficio neto supuso 2.361 millones, un 22% más. Es la
empresa española con
mayor valor en Bolsa.
En la fábrica se planchan miles de chaquetas. Suena la canción ‘Cuerpo triste’, pero nadie se queja
El negocio nacido de la
intuición de Ortega crece ajeno a los agujeros de la crisis: este año
prevé abrir al menos 440 tiendas más, especialmente en Asia –“una pieza
clave para la expansión”, definen–, América y en países europeos como
Rusia. En España no. Ahora no toca:
aquí la facturación cayó el año pasado un 5%,
la mayor bajada de su historia. La compañía la justifica por el
“ligero” descenso de las ventas y la absorción del aumento del IVA.
Aunque suministra “el 12% de la ropa que se compra”, según el profesor
Nueno, la caída “dramática” del gasto ciudadano se deja notar. Ahí
inscribe el experto la remodelación de algunas
zaras en el sello Lefties. “No son una estrategia contra la crisis. Los
lefties
nacieron hace 20 años”, defienden en Inditex. Solo existen en España y
Portugal –los países donde los precios de Zara son más bajos–, y han
aumentado su papel inicial: dar salida al
stock sobrante, el santo grial del textil. Los
lefties,
unos 80, disponen de colección propia y compiten en la gama baja. La
necesidad se ha vuelto a hacer virtud, como el reciclaje de las perchas
en alarmas electrónicas.
Con la fórmula de ofrecer al
cliente lo que quiere comprar y hacerlo deprisa, la compañía ha crecido
hasta ser un emporio. Inditex tiene 120.000 empleados, en torno al 80%
mujeres –40.000 en España–. Y eso 38 años después de abrir en un
esquinazo de la calle coruñesa de Juan Flórez su primera tienda Zara,
que luce como nueva y tiene dos generaciones de clientas. Difícil evocar
un pasado de batas cuando ha devenido en un presente de casi mil
millones de objetos al año entre ropa de mujer, niño, hombre,
adolescentes, hogar, calzado, complementos, perfumes. Una marca también
para cada tipo de consumidor. “Inditex avanza como una legión romana en
la que los militares están enganchados entre sí y caminan al mismo paso
.
Ha poblado los centros de las ciudades de marcas propias competidoras
que buscan posesionarse de los consumidores de precio mediano, pero
también ofrece productos premium”, analiza Josep Francesc
Valls, profesor de dirección de mercadotecnia en la escuela de negocios
Esade. “No es lo mismo en todos los países. En algunos es de lujo”,
añade este experto, que considera “un pionero del low cost” al empresario de un pueblo de León que empezó a trabajar siendo niño.
Amancio ortega juega un papel muy inspirador y siempre está disponible para una consulta”
Amancio Ortega,
de 77 años, que nunca ha dado una entrevista, sigue dejándose ver por
Arteixo, aseguran en este cuartel general donde las corbatas son una
rareza. No es la única huella de un hombre con fama de humilde y padre
de un modelo de producción vertical que controla todos los eslabones del
producto. En 2011, el creador de Inditex, propietario del 59,6% del
capital –lo que le ha reportado 813 millones de euros por el último
ejercicio–, dio un paso atrás.
Nombró presidente a Pablo Isla,
el capitán que ha virado hacia Asia y pasa casi la mitad del tiempo de
viaje en el avión de la compañía. “Ortega juega un papel muy inspirador y
siempre está disponible para una consulta”, dicen.
Su hija pequeña,
Marta, de baja por maternidad, trabaja de comercial en Zara. Es
heredera, pero propiedad y gestión están deslindadas.
Lo que no conoce lindes es el
futuro. “Nos queda un recorrido inmenso. Tenemos un potencial enorme de
crecimiento. Nuestra presencia es global, pero en el 90% de los mercados
estamos empezando”, aseguran en la empresa. “Inditex tiene un modelo
excelente y todavía puede crecer mucho”, afirma el profesor Nueno. Y
añade: “Tendría que ocurrir algo terrible para que fracasara, un
Armagedón”.
Pero si el Apocalipsis llega, quizá vista de Zara.
